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关键岗位人才队伍素质盘点评估二、运作方案及操作要点一、总体思路目录整体运作思路：建立标准，盘点队伍，形成机制3.机制：以素质模型为基础平台，形成长效机制1.标准：未来，我们需要什么样的人才？2.盘点：目前，我们的人才队伍是否符合这个标准？•理解公司战略及管理特征，梳理公司不同类别的关键岗位素质特征，建立领导力素质模型•建立公司人才盘点的长效机制•建立素质模型与招聘、培训、任用、绩效等的对接机制•对照素质模型，运用多种技术手段，对现有人员进行评估盘点•形成人才评估报告，对现有人员提出发展及改进建议标准盘点机制总体思路：建立基于素质平台的目标实施能力愿景核心价值观使命战略目标价值创造价值评价价值回报人才选拔人才评价人才培养人员退出战略实施能力人才素质制度机制组织价值平台人才管理体系人和心和事和素质的冰山模型绩效如：业绩标成绩效素质——绩效A1B1A1B2A1B3A2B1A2B2A3B3A3B1A3B2A3B3A素质321B绩效123目标：核心目标：1.建立关键岗位胜任力素质模型及评估工具，打造一支适应公司发展需要和文化特点的人才队伍2.通过过程中的培训、研讨，培养公司内部人员建立胜任力素质模型和评估的能力，实现知识转移和内化，提升战略人力资源管理水平项目核心价值从公司管理角度•有效组合人才以实现企业的经营目标•基于胜任能力的人力资源盘点，发现人才•有效建立职业发展规划和人才发展体系•为人员选拔、绩效、培养、薪酬提供依据从员工角度•明确标准，牵引自主努力方向•牵引员工努力提高个人绩效•了解并实践与企业经营战略相一致的人员吸引、激励与留用等人力资源管理体系成果及工具要求汇总序号成果文档1《关键岗位素质辞典》2《胜任力素质评估工具》3《胜任力素质测评报告》4《胜任力素质应用方案》（招聘选拔、绩效管理、职业发展等应用）运作要点1/3盘点评估对象数量控制中层管理50主管领班全体主管及部分关键岗位领班，合计200人运作要点2/3•评估要素：针对性的素质与评估方法，导向绩效针对不同的岗位层级、不同的专业类型设定有针对性的评估要素，体现不同层级、不同类型工作的差异化评估重点不是“考知识”，而是“能干出什么”，即“预期绩效可信赖度”，所以评估要素要导向未来预期绩效管理类岗位：发挥管理价值，体现战略意识技术类岗位：持续创新，团队共享营销类岗位：客户导向，关注服务运作要点3/3•评审机制：导向组织，客观公正多个维度的评估人，不同的权重设置，以保证评估的客观性与全面性，评估维度和评估方式的设计要体现组织视角，实现以组织的机制去选人。下级同级评审小组外部（或上级公司）上级运作难点及应对举措1/3前期准备要充分，过程必须严密精细项目复杂性：•这次项目本身非常复杂，具有涉及面广、影响面大、参与人数多、岗位和人员构成复杂的特点，而且所有关于“人”本身独有的敏感性更加重了运作的难度。应对举措：•好的开始是成功的一半。在项目筹备阶段就做好充分的准备，不放过每一个细节。运作难点及应对举措2/3用组织的眼光去观察人，用组织的机制去选人项目特殊性：•人是复杂的动物，素质有相当一部分隐性的成分，而且不同评估者的视角和理解也不同，对评估工作会造成一定影响应对举措：•真正建立起大家都认同的选拔标准，在过程中求同存异，重点突出行业理解及业务知识等共性的标准，淡化个体差异。同时过程中避免个人或小团体影响，站在组织立场去观察人、评价人。运作难点及应对举措3/3流程公开化，运作透明化项目公正性：•素质盘点评估对而言是个新生事物，一定有部分管理者及员工带有观望与质疑心理•如果出现形式上的漏洞或不规范，势必影响大家最终的心理感受应对举措：•设计严密的流程并公开化，在关键节点向全体员工公示•小组成员要保证自身的公正性，对所有参加者一视同仁，代表组织参与本次项目。本次项目的其他意义盘点评估的过程，也是传递战略导向的过程。各项人才标准的建立，无不蕴含着公司的管理意图，体现着公司倡导的理念；评估的目的也不在于分出优劣，而在于建立标准，同时牵引员工主动思考，主动改进。盘点评估的过程，也是梳理五定的过程。评估过程中的交流，一方面增进了不同层面人员的理解，另一方面也可在其中发现问题，寻求解决措施，形成群策群力的良好局面。盘点评估的过程，也是梳理员工发展体系的过程。二、运作方案及操作要点一、总体思路目录项目运作步骤项目阶段时间要求项目内容人员分类素质访谈和素质分析阶段I建立素质模型阶段II人才素质盘点评估形成应用机制阶段III建立长效机制3－4周2－3周根据评估人数确定–人员分类–确定各类人员的角色定位–人员访谈，确定各类人员胜任力素质模型的重点和难点–明确建模的方法和工作计划–战略分析和人力资源解码–绩优管理人员关键事件访谈–专家小组座谈–访谈信息解码–确定各类人才评估的评估要项–制定各评估要项的测评方法，以及评估题库–选取关键人才进行评估测试–进一步修正，建立人才素质盘点评估方案–建立关联机制，将评估结果与职业发展、培训培养、绩效管理结合起来1234素质盘点评估工作步骤1_人员分类，确定各类人员的建模重点步骤一：管理人员分类，确定各类人员的建模重点工作重点1.明确项目目标：对部门管理者进行访谈，了解目标及目前人员状况和管理现状2.人员分类：了解现有关键岗位人员的关键职责、工作环境等，基于访谈信息，对现有人员进行分类，不同类型的管理人员对胜任力素质要项要求不同3.要点和方向分析：分析目标和经营对各类关键岗位人员的要求，借鉴外部的胜任力素质模型，分析各类人员胜任力素质模型工具方法•BEI访谈•标杆借鉴•资料研读•岗位族分类分层定义描述1.1人员分类表管理者角色类别定义‘经理’型（运营类）在具备较强的整合能力基础上，具有大局观，能够从全局出发考虑组织的公司或部门的收益，合理调配资源，对整体目标而非工作目标负责；核心能力：经营意识、关系建立、组织建设、决策能力、团队管理‘主管’型（辅助运营类）在某项工作方面具有较高的执行能力，能够从事情的全局出发考虑执行的结果，通过整合协调同事来完成工作目标，如主管核心能力：资源整合、分析能力、组织协调、高效执行、品质精确角色类型角色类别定义以不同类角色素质能力结构的差异为划分角色类别的依据工作步骤2_建立胜任力素质模型步骤二：建立胜任力素质模型工作重点1.公司发展分析：分析各部门管理特点对基层管理人员的要求，借鉴外部标杆企业管理人员的胜任力素质模型，分析适合的胜任力素质要项2.总经理、部门经理座谈：组织内部专家小组进行沟通，重点讨论对各类关键岗位人员的胜任力素质要求及行为表现3.标杆访谈：选取需要建模的岗位类相应层级的标杆人员，按照结构化访谈的方式，收集标杆员工取得优秀绩效的胜任力要项和行为表现。4.信息编码和解码：对标杆访谈的信息进行解码，分析、整理确保高绩效产出的胜任力素质要项和行为表现5.根据专家小组访谈调研结果，整理胜任力素质辞典工具方法•素质冰山模型•专家研讨法•效标研究法2.1胜任力模型库人在特定的组织、环境和团队中工作，必须与之相适应人和环境“人”企业“人”团队“人”个人是否满足企业所处外部环境和管理体制的需要，包括竞争型、垄断型、潜力型和萎缩型等市场环境个人是否满足企业所处战略目标的需要和发展阶段需要，战略定位包括亲近客户、产品领先、卓越运营，发展阶段包括创业期、成长期、成熟期和退出期等发展阶段个人能否有效融入团队，对团队起到积极作用，包括个人领导风格、品格、作风等的“三和”模型人和心和事和胜任力素质模型人不仅仅在职位上工作，还在特定的团队、特定的组织中工作。人能否取得高绩效的关键，在于管理人员能否做到“事和”（人与职位的和谐）、“心和”（人与内心驱动力的和谐）与“人和”（人与团队、组织的和谐）。因此，应当充分考虑事和、心和、人和的要求，设计立体的人员胜任力素质模型以及相应的评估方法。胜任力素质是否与职位要求和角色定位契合价值理念、工作风格是否与组织文化、发展阶段和团队成员契合所言、所做是否与所想、所愿契合，主要指工作意愿和内心驱动力因素的“三和模型”建立胜任力素质模型的关键点•历史:通过对绩优者和绩差者的专业访谈和调查（BEI、特尔菲等方法），分析在历史环境下产生高绩效的管理者的素质要素。•现实：通过分析管理者职位职责与工作环境特点，明确基于现实职位职责与工作环境的管理者素质要素。•未来：通过分析组织的战略规划与管理要求，明确基于组织未来发展需要的管理者素质要素。•外部：通过借鉴外部同类企业管理者的素质模型库，明确基于外部市场竞争的管理者素质要素。组织战略规划管理要求职位职位职责工作环境人员工作行为工作技能胜任力素质模型历史现实未来外部标杆素质模型外部综合历史、现实、未来、外部四个分析维度，建立管理者胜任力素质模型。基于BEI专业访谈的信息编码（CODING）示例工作行为事件（分析和编码）行为特点能力要项“窗口服务，我们抓得很紧，去年全国检查XX省第一名。我们首先解决1860混岗，这是最难解决、矛盾最多，其他都好办，都是机制问题，把自己的职工全请出来，然后解决观念的平等。去年我出一招，让临时工做全国劳模，现在窗口都是招聘的，窗口的作了、1860都作了。现在做机关的，驾驶员工资2000多，招聘的800多，干部都不开公车，把60多辆车划到生产一线，买车费用600万一半划给职工，私车公用，优先停车，要采取措施支持私车公用，降低企业成本，老总和中层干部都买车，多少年都没解决好的用车问题解决掉了。今年年底改生产单位，明年改市地州，改革想好后一步步走”。准确把握影响决策的关键因素，阐明问题的实质在作出高风险的重大决策之前，通过试点摸索经验理解和关注下属的处境和需要，采取有针对性的激励措施倡导对结果负责、追求高绩效的文化氛围理性决策引导激励2.2--BEI访谈表胜任力模型建立方法BEI访谈示例访谈主题1．对您职业经历的总体回顾•您的教育背景•您主要的职业转换经历•您曾做过职业的工作性质2．对现在工作的访谈•岗位的关键工作职责（工作量最大的以及您认为最重要的三至四项工作）•上级对工作成果的绩效产出要求（在客户满意方面到达成哪些指标）3．基于关键工作职责的成功/失败关键行为阐述（请每个人至少准备二至三个关键行为事件）相应要求•是什么任务？•任务发生的背景（谁是您实施行为的对象，他有什么样的要求？当时您所处的工作环境等等）•谁具体实施了行为（谁参与了此件工作，我做了什么）•您完成的具体行为（我说服了客户，如何说服，具体的过程，包括您当时的想法、感觉和行为）•最后的行为结果（上级与客户的直接评价）•支持您采取具体行为所必备的知识、胜任力、态度要求注意事项：所阐述的关键行为事件一定要能真实详尽的反映当时发生的背景、具体的工作任务，具体的行为/想法/感受、行为的最终结果。胜任力模型建立方法关键产出分析法示例2.找出岗位序列的关键任务要项分析步骤要点1要点2要点3输出1.明确岗位序列的关键价值产出3.分析岗位序列的工作特定环境1.分析在特定环境下完成工作职责所需的关键行为，分析该行为所包含的胜任力素质要项2.对胜任力素质进行分级描述2.3各岗位胜任力模型胜任力素质要项定义示例概念把工作当做是自己的生意来经营，从各个角度考虑如何节约和降低成本，进行合理的投资，追求资源最大化利用的一种特质。是从收益和产出的最大化的角度上，追逐降低成本，创造最大的效益核心问题：这个员工是否对成本问题敏感？是否在工作中不断追求成本的降低？是否能够从资源最大化利用角度考虑资源的利用？负面表现：漠视成本问题，经常有浪费的行为、盲目投资最佳行为描述：不仅具备关注成本的意识，而且能够从整体流程和环节的角度着眼，发现成本降低点，并向对应部门提出合理化建议；也能够从资源最大化利用的角度出发，考虑投资问题行为，目标是达到组织的最大效益。日常工作中，他们不能容许组织内浪费现象的存在，并且经常就成本及效益问题与别人甚至是其他部门的人员展开讨论，他们也会为别人提出创造效益的合理建议，因此整个组织对成本及效益的关注都会得到一定程度的提升。胜任力素质要项_成本效益胜任力素质要项分级定义示