人力资源培训-绩效管理

绩效管理1.绩效的概念☆个人对组织目标的贡献程度●克林顿（1992-1999年）2.如何识别绩效☆多因性●自身（eg:药品推销员）●客观☆多维性●品质（品质决定绩效→德国人的饮水观）●行为（过程→日本餐厅的作业程序）●结果（客观事实→沃尔玛的店长）☆动态性3.绩效考核的权力与执行机构经理人力资源部经理经理经理•协助考核委员会进行考核工作。•建议考核流程及内容•统筹考核工作考核委员会•分解考核指标到个人•对下属员工进行考核•建议员工薪金，奖金及职位改动•对被考核人考核及反馈工作表现•协助被考核人做好绩效改善计划•对员工表现作汇报职责：•审批人力资源部对员工的考核和奖惩建议•审批人力资源部对绩效测评体系的调整建议•被考核员工的投诉处理•将考核结果反馈被考核人•对考评人的约束监督组成：•考核委员会由总经理、各部门经理及管理骨干组成（5人左右）。考核委员会4.绩效管理☆绩效计划●员工在本绩效期的工作职责是什么，工作重点是什么？●员工在本考核期关键业绩指标有哪些，各个指标的权重是多少？●对应各个考核指标的评价标准是什么？（衡量标准）●各个考核指标的绩效目标或工作标准是什么？（什么叫卓越）●员工在完成绩效目标的过程中会遇到哪些问题和障碍，管理者会提供哪些帮助和支持。●员工、部门和组织的工作目标以及相互之间的支持制约关系。☆绩效辅导●一般一月一次，指导员工明确绩效计划☆绩效评估（考核）☆绩效反馈●绩效面谈（eg:倾听也是一种学习）●绩效申诉（示例）●绩效改进（eg:杰克韦尔奇每天发现一个缺点）●重点在于如何去完成绩效●绩效管理的核心，侧重于绩效考核的实施●启动绩效考核的时间→绩效考核委员会的分工负责→绩效考核结果的运用●人力资源部发挥协调作用员工不满考核成绩(登记)提交申诉书回复是否受理人力资源部调查情况解释原因能否进行协调协调解决答复申诉结束上报绩效考核委员会处理NNYY5.绩效评估5.1绩效评估的概念按照一定的标准，利用科学的方法，收集、分析、评价和传递有关员工工作行为和工作结果方面信息的过程。☆指标确定的原则：SMART●Specific：指标应清晰明确（eg：八颗牙）●Measurable：指标可衡量（eg:数量化或行为化）●Achievable：指标可达性（eg:猴子与香蕉）●Realistic：指标现实性（指标可以证明和观察eg：爱的誓言）●Timed：指标时限性☆考核的主要工具●KPI：关键绩效指标●BSC：平衡计分卡（财务、内部流程、顾客、学习与创新）指标计算公式指标界定目标设定配分评分规则最高目标考核目标最低目标线切割合格率线切割合格率=合格数/切割总数*100%经过切割的产品经过检验合格即为合格数100%98%95%80每比目标1%时，增加配分的10%，每比目标1%时，减去配分的20%。设备完好率设备完好率=机器无故障时数/应完成工时*100%机器无故障时数指在生产计划安排时间内的设备无故障时间100%95%90%10每比目标1%时，增加配分的10%，每比目标1%时，减去配分的20%。指标可达性示例●《哈佛商业评论》评价为过去80年最具影响力的管理理念第二名！●平衡计分卡为什么是这四个方面？（eg:德鲁克的利润观）●为什么叫“平衡”计分卡？●平衡计分卡是不是只能是这四个方面？●平衡计分卡为什么不适用于部门和个人，尤其是个人？5.2绩效评估体系的设计绩效考核体系的八个核心因素●归纳考核项目●列出计算公式●界定项目内涵●确定项目目标●设定项目配分●制定评分规则●定位数据来源●区分考核周期指标名称员工离职率计算公式员工离职率=当月离职人员数/（月初人数+月末人数）÷2项目定义月初人数是指考核当月1日在编人数；月末人数是指考核当月最后1日在编人数。考核目标员工离职率控制在30%以内。项目配分权重20%；配分20分。评分规则员工离职率每减少1%，增加配分的5%；离职率每增加1%，减少配分的10%，扣完为至。数据来源人力资源部的离职单考核周期一月一次☆归纳考核项目获取考核项目的方法●公司分解到该部门或该岗位的重要工作目标（KPI分解）●该部门或岗位的核心工作职责（数量、质量、成本、时间）所谓核心职责是指：体现岗位核心价值、花费时间多、达成难度大的项目●从工作计划中去提炼（临时性重要工作）●从组织要求中去提炼（结合行业和企业的不同发展阶段去思考）●从企业生产经营管理的“短板”中去提炼（本年度最希望改善或者强化的方面）☆列出计算公式指标的三种计算方式●倒扣型主要用于比较重大、禁止发生的事例或数据（eg:税务报表及时性）●统计型主要用于绝对值比相对值更具有参考价值的项目（eg:销售额、产量等）●比例型主要用于数据来源稳定、强调达成率的项目（eg:新客户开发的比例、招聘合格率）☆确定项目目标确立绩效标准的几种方法●历史数据法主要用于强调比例且内部可控度较高的指标（eg:产品合格率）●外部竞争数据法主要用于强调市场竞争而公司自身难以控制的指标（eg:回款率）●假设求证法主要用于之前没有数据或很难得出数据且具有重大战略意义的指标（eg:市场占有率）●其他方法分解公司目标数据同行业数据国家标准或法律法规要求公司现状顾客要求☆设定项目配分权重设计的主体●部门经理是主体人力资源部是监督者员工是参与者权重设计的主流方法KPI指标权重确定实例ABCDEA1000B3000C4421D4421E4433总分1513552初级权重0.3750.3250.1250.1250.05调整后权重40%30%15%10%5%