第八章 组织

1第八章组织一、组织的定义及分类1、组织的定义组织是为了实现一定的共同目标而按照一定的原则、程序所构成的一种权责结构安排和人事安排，其目的在于通过有效配置内部的有限资源，确保以最高的效率实现目标。2、组织分类（1）按组织形成方式正式组织与非正式组织。（2）按组织的社会功能经济组织、政治组织、文化组织、群众组织（3）按组织的基本性质营利性组织和非营利性组织二、组织结构1、组织结构定义组织结构是对组织内部进行职能分工，形成横向的部门联系和纵向的层次体系，是组织在职、责、权方面的动态结构体系。2、组织结构的具体形式(1)直线制组织结构（2）职能制2职能型组织结构示意图（3）直线职能制直线职能型组织结构图（4）事业部制事业部制组织结构图（5）矩阵制组织结构3矩阵型组织结构示意图（6）多维立体组织结构（7）网络结构（8）有机的附加结构三、组织设计1、组织设计的关键要素（1）工作专业化用工作专门化(workspecialization)这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲，工作活动的一部分，而不是全部活动。20世纪初，亨利·福特(HenryFord)通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，4例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反覆地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。现在，大多数管理人员并不认为工作专门化已经过时，也不认为它还是提高生产率的不竭之源。他们认识到了在某些类型的工作中工作专门化所起到的作用，以及使用过头可能带来的问题。例如，在麦当劳快餐店，管理人员们运用工作专门化来提高生产和售卖汉堡包、炸鸡的效率。大多数卫生保健组织中的医学专家也使用工作专门化。但是，像奥帝康公司和土星公司则通过丰富员工的工作内容，降低工作专门化程度而获得了成功。（2）部门化一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调。工作分类的基础是部门化。对工作活动进行分类主要是根据活动的职能。如制造业的经理通过把工程、会计、制造、人事、采购等方面的专家划分成共同的部门来组织其工厂。作任务也可以根据组织生产的产品类型进行部门化，例如，在太阳石油产品公司中，其三大主要领域(原油、润滑油和蜡制品、化工产品)各置于一位副总裁统辖之下，这位副总裁是本领域的专家，对与他的生产线有关的一切问题负责，每一位副总裁都有自己的生产和营销部门。还有一种部门化方法，即根据地域来进行部门划分。例如，就营销工作来说，根据地域，可分为东、西、南、北4个区域，分片负责。实际上，每个地K是围绕这个地区而形成的一个部门。如果一个公司的顾客分布地域较宽，这种部门化方法就有其独特的价值。（3）命令链命令链(chainofcommand)是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。它能够回答员工提出的这种问题：“我有问题时，去找谁?”“我对谁负责?”20年前，命令链的概念是组织设计的基石，但今天它的重要性大大降低不过在决定如何更好地设计组织结构时，管理者仍需考虑命令链的意义。在讨论命令链之前，应先讨论两个辅助性概念：权威和命令统一性。权威(authority)是指管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力。为了促进协作，每个管理职位在命令链中都有自己的位置，每位管理者为完成自己的职责任务，都要被授予一定的权威。命令统一性(unityof5command)原则有助于保持权威链条的连续性。它意味着，一个人应该对一个主管，且只对一个主管直接负责。命令链的统一性遭到破坏，一个下属可能就不得不穷于应付多个主管不同命令之间的冲突或优先次序的选择。现在一个基层雇员能在几秒钟内得到20年前只有高层管理人员才能得到的信息。同样，随着电脑技术的发展，日益使组织中任何位置的员工都能同任何人进行交流，而不需通过正式渠道。而且，权威的概念和命令链的维持越来越无关紧要，因为过去只能由管理层作出的决策现在已授权给操作员工自己作决策。除此之外，随着自我管理团队、多功能团队和包含多个上司的新型组织设计思想的盛行，命令统一性的概念越来越无关紧要了。当然，有很许多组织仍然认为通过强化命令链可以使组织的生产率最高，但今天这种组织越来越少了。（4）控制幅度一个主管可以有效地指导多少个下属?这种有关控制跨度(spanofcontrol)的问题非常重要，因为在很大程度上，它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。在其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率越高，这一点可以举例证明。（5）集权与分权集权化(centralization)是指组织中的决策权集中于一点的程度。在有些组织中，高层管理者制定所有的决策，低层管理人员只管执行高层管理者的指示。另一种极端情况是，组织把决策权下放到最基层管理人员手中。前者是高度集权式的组织，而后者则是高度分权式的。近年来，分权式决策的趋势比较突出，这与使组织更加灵活和主动地作出反应的管理思想是一致的。逐步重视并推行自我管理。（6）正规化正规化(formalization)是指组织中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的正规化程度较高，就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。人们总是期望员工以同样的方式投入工作，能够保证稳定一致的产出结果。在高度正规化的组织中，有明确的工作说明书，有繁杂的组织规章制度，对于工作过程有详尽的规定。而正规化程度较低的工作，相对来说，工作执行者和日程安排就不是那么僵硬，员工对自己工作的处理许可权就比较宽。由于个人许可权与组织对员工行为的规定成反比，因此工作标准化程度越高，员工决定自己工作方式的权力就越小。工作标准化不仅减少了员工选择工作行为的可能性，而且使员工无需考虑其他行为选择。62、组织设计的原则（1）目标统一原则（2）分工协作原则（3）统一指挥原则（4）权责一致原则（5）管理幅度原则3、组织设计的主要内容组织设计的内容就是把任务划分为具体的工作，由不同的职位和部门来承担，在分工的基础上，取得各职位、各部门之间的协调运作。可以分解如下：（1）部门设计（2）职务设计（3）管理层次与管理幅度设计（4）组织决策系统设计（5）组织执行系统设计（6）横向联系和控制系统的设计（7）组织的行为规范设计（工作标准、程序等）（8）组织变革与发展的规划设计四、组织变革组织变革就是组织根据内外部环境变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求，其目的在于提高组织的效能。1、组织变革的影响因素7（1）战略。企业在发展过程中需要不断地对其战略的形式和内容作出不断的调整。新的战略一旦形成，组织结构就应该进行调整、变革，以适应新战略实施的需要。结构追随战略，战略的变化必然带来组织结构的更新。（2）环境。环境变化是导致组织结构变革的一个主要影响力量。随着企业环境逐步向动态复杂化发展，许多企业的管理者开始朝着弹性化或有机化的方向改组其组织，以便使它们变得更加精干、快速、灵活和富有创新性。（3）技术。组织的任何活动都需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会对组织的职务设置与部门划分、部门间的关系，以及组织结构的形式和总体特征等产生相当程度的影响。（4）组织规模和成长阶段。组织的规模往往与组织的成长或发展阶段相关联。伴随着组织的发展，组织活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模和范围会越来越大，这样，组织结构也必须随之调整，才能适应成长后的组织的新情况。2、组织变革的内容（1）对人员的变革（2）对结构的变革（3）对技术与任务的变革83、组织变革的一般过程解冻——变革——冻结（1）解冻阶段该阶段的中心任务是改变员工原有的观念和态度，组织必须通过积极的引导，激励员工更新观念，接受改革并参与其中。（2）变革阶段使变革热情转化为变革行为。（3）冻结阶段（行为强化阶段）通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。4、组织变革的阻力及其消除对策（1）组织变革的阻力个人阻力：利益上的影响心理上的影响团体阻力：组织结构变动对团里利益的影响对原有人际关系的影响（2）消除组织变革阻力的管理对策客观分析变革的推力和阻力强弱保持公开性、增加透明度（3）保持开放性，让组织成员积极参与（4）创新组织文化9五、组织文化1、组织文化的含义组织文化就是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。2、组织文化的构成（1）深层次的精神层这是组织文化的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括组织精神、经营哲学、组织道德、组织价值观念、组织风貌等内容。（2）表层的制度系统这是组织文化核心层与显现层的中间层，是由虚体文化向实体文化转化的中介，如规章制度、行为准则等。（3）显现层的组织文化载体又叫物质层，是指凝聚着组织文化抽象内容的物质的的外在显现。如设施、建筑、标志性色彩等。这是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分。3、组织文化的内容（1）组织的价值观（2）组织精神（3）伦理规范（4）组织素养4、组织文化的塑造