第二讲企业组织结构

第二讲企业组织结构2015.9概述•组织结构（Organizationstructure）是描述组织的框架体系。企业管理者设立和变革组织结构的行为称为组织设计。•企业的组织结构也经历了一个发展和不断演进的过程。到目前为止，企业尝试的组织结构主要形式有：直线制、职能制、直线参谋制、事业部制、矩阵制等。一、企业组织结构的基本形式•直线制•职能制•直线职能制（直线参谋制）•事业部制•矩阵结构1、直线制组织结构形式厂长车间主任车间主任车间主任班组班组班组班组班组班组直线制组织结构•特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责•优点：统一指挥、垂直领导•缺点：对最高领导要求高•适用范围：小型企业，技术、产品单一2、职能制组织结构形式厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长职能制组织结构•特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权•优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层•缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难•适用范围：多品种生产3、直线--职能制（直线参谋制)组织结构形式厂长人事科技术科后勤科财务科生产科销售科车间主任车间主任车间主任材料室质量室班组班组班组直线-职能制组织结构•特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权•优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷•缺点：职能层与管理层协调有难度•适用范围：中型企业4、事业部制组织结构形式总经理人事部财务部开发部投资部事业部事业部事业部技术部销售部采购部工厂A工厂B事业部制组织结构•特点：集中决策，分散经营•优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才•缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向•适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团如何有效实施事业部制•公司足够大•总公司的无形资产有巨大吸引力•要有独立的市场•要有独立的利益•要有足够的权力5、矩阵制组织结构形式•矩阵制图示：L1L2L3L4F1F2F3F4矩阵制组织结构•特点：双重机构，双重领导•优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于任务的完成，有较好的适应性•缺点：双重结构易产生责任不清等•适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目二、组织结构设计中的基本问题•部门化•管理幅度•集权与分权•直线与参谋16（一）部门化管理劳动的分工横向的分工：根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务纵向的分工：根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置，规定各层次管理人员的职责和权限部门化：部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位它是在管理劳动横向分工的基础上进行的171、职能部门化职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门职能部门化组织结构：职能部门化组织结构总经理生产经营财务物质采购生产计划工艺、设备质量管理研究与开发市场研究营销计划广告与销售用户服务物质采购物质采购物质采购物质采购人事公关法律事务19职能部门化优势与局限性优势：可以带来专业化分工的种种好处有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高局限性：不利于指导企业产品结构的调整不利于高级管理人才的培养可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现202、产品部门化产品部门化：把同一产品生产或销售工作放到相同的部门进行组织产品部门化举例产品部门化举例总经理A产品经理B产品经理生产销售会计生产销售会计人事公关采购财务22产品部门化优势与局限性优势：使企业将多元化经营和专业化经营结合起来有利于企业及时调整生产方向有利于促进企业的内部竞争有利于高层管理人才的培养局限性：需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力233、区域部门化区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理影响因素：地理上的分散带来交通和信息沟通不畅社会文化方面的差异利弊分析（与产品部门化类似）24总经理人事公关采购财务A地区域经理B地区域经理C地区域经理D地区域经理生产销售会计区域部门化ABC公司部门化总经理计算机事业部软件事业部制造财务营销营销财务设计武汉南京商业用户销售个人用户销售西北部西南部中部东南部东北部苏州上海26（二）管理幅度管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数量管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的层级关系。即就是一个组织当中，管理等级的多少。管理层次受到组织规模和管理幅度的影响管理层次与组织规模成正比在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成反比1416642561024409618645124096幅度为4操作人员=4096管理者（水平1~6级=1365幅度为8操作人员=4096管理者（水平1~4级）=585假设幅度为4假设幅度为81234567组织水平高管理幅度对比28两种基本的管理组织结构形态扁平结构：在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态锥型结构：管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态锥型结构与扁平式结构之比较1．锥型结构的特点⑴优点：有利于控制；使上下级之间联络迅速；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。⑵缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。2．扁平式结构的特点⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用、组织机构精简、工作效率较高。⑵缺点：不利于控制；对管理者和下属的素质要求高；横向沟通与协调难度大。30影响管理幅度的因素主管和下属的工作能力工作的内容和性质主管所处的管理层次下属工作的相似性计划的完善程度工作条件助手的配备情况信息手段的配备情况工作地点的相近性工作环境（三）集权与分权•权力的性质和特征•集权与分权的相对性•组织中的集权倾向•分权及其实现途径1、权力的性质和特征•权力：管理者影响别人的能力•权力的类型：•专长权•个人影响权•制度权•制度权的实质是决策的权力•制度权力与组织中管理职位有关2、集权与分权的相对性集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中分权：决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散•集权与分权利弊：集权有利于保证企业生产经营活动的统一领导，统一指挥；有利于集中人、财、物等各种资源合理分配使用；有利于对企业全局的控制。但过度集权容易导致组织僵化。分权有利于调动下属的积极性、主动性；有利于下属根据实际情况迅速作出决策，也有利于高层领导摆脱日常事务，集中精力抓大事。但过度分权不利于对企业的整体控制集权与分权的相对性没有绝对的集权和绝对的分权我们研究的是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权3、影响集权与分权程度的主要因素1）经营环境条件和业务活动性质：•环境不确定，分权；环境稳定，集权2）组织的规模和空间分布广度：•规模小，集权；规模大，分布广，分权3）决策的重要性和管理者的素质：•重要决策宜集权；不重要决策，管理者素质普遍较高时，分权。影响集权与分权程度的主要因素4）对方针政策一致性的要求和决策的重要程度：•方针政策的一致性要求集权；•重大决策更加集权，次要决策更加以分权。5）组织的历史和领导者个性：•个性较强和自信、独裁的领导者，集权4、组织中的集权倾向•集权在组织中普遍存在•产生集权的原因•组织的历史•领导的个性•政策的统一与行政的效率•过分集权的弊端•降低决策的质量：影响决策的正确性和即使性。•降低组织的适应能力：失去自适应，自调整的能力。•降低组织成员的工作热情。（四）直线权力与参谋权力•直线权力：是上级指挥下级的权力；同时负有直接责任。•参谋权力：是思考、筹划和建议的权力。协调好直线权力与参谋权力的关系明确职权关系授予参谋必要的职能权力向参谋人员提供必要的条件三、组织结构设计的权变思想（一）权变组织理论的影响因素1、组织规模2、组织战略3、技术4、成员个性5、目标一致性6、系统状态7、决策层次8、环境稳定性（二）有效组织管理的基本原则•目标一致原则•集权与分权•命令统一•职权相称•绝对责任•专业化•机构精简•管理幅度合理•具有弹性•经济性四、企业变革与发展1、组织变革的含义•组织变革：就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。2、组织变革的动因外部环境因素：整个宏观社会经济环境的变化科技进步的影响资源变化的影响竞争观念的改变内部环境因素：组织机构适时调整的要求保障信息畅通的要求克服组织低效率的要求快速决策的要求提高组织整体管理水平的要求组织变革的征兆•决策的形成过于缓慢或时常做出错误的决策，以致常常错失良机；•组织沟通不良，造成不协调、人事纠纷等严重后果；•组织的主要功能已无效率或得不到正常发挥；•组织缺少创新。3、组织变革的类型和目标（1）组织变革的类型战略性变革组织对其长期发展战略或使命所做的变革结构性变革指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作组织变革的类型流程主导性变革指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造以人为中心的变革组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致（2）组织变革的目标•使组织更具环境适应性•使管理者更具环境适应性•使员工更具环境适应性（二）管理组织变革1、组织变革的过程勒温（K.Lewin）的三阶段模式勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤：解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使之持久。解冻变革再冻结勒温模式•解冻阶段：变革的准备阶段，改变员工原有的观念和态度。使组织每个成员深刻地理解组织变革的必要性和可行性，自觉地参与和适应组织变革。•变革阶段：变革措施就此开始，新的态度与行为模式被组织成员所接受，并逐渐地变为自己的态度与行为的过程。•再冻结阶段：在变革工作告一段落后，利用一定的措施将组织成员业已形成的新态度和行为方式固定下来，使之得以巩固和发展案例•卡特彼勒公司受困于全球性建筑产业的衰退。衰退意味者大量衰减工作。第一步（解冻）是说服汽车工人联合会支持裁员以提供公司的长期效益。解冻过程完成后，公司削减了3万个职位（改革）。然后公司着手修复与员工的关系（冻结）保证将增加工资和不再继续裁员。2、组织变革的程序•通过组织诊断，发现变革征兆•分析变革因素，制定改革方案•选择正确方案，实施变革计划•评价变革效果，及时进行反馈