搜索
第八章组织设计的权变因素本章学习目标•掌握：组织设计的权变因素；掌握环境、战略、技术、规模、生命周期、人员素质与组织结构的关联性。第八章组织设计的权变因素第一节环境和战略第二节技术和人员素质第三节生命周期和规模机械式组织（刚性组织）有机式组织（柔性组织）刚性组织与柔性组织（机械式组织与有机式组织）刚性组织柔性组织1、有正式组织及明确的领导关系1、领导关系不太明确，常有变动2、分工细，明确的任务和责权规定2、分工粗，任务及责权关系常作调整3、规范化的规章和程序3、规范化的规章和程序较少4、决策权限集中于上层4、决策权限下授5、主要靠纵向沟通5、主要靠横向沟通6、职能制结构形式6、事业部制或矩阵制结构形式第一节环境和战略一、环境与组织设计二、战略与组织设计随着竞争的日益加剧、科技的进步以及环境的不断变化，就必然产生“以客户为中心”的新概念，而传统的“以命令和控制为中心”的企业组织模式显然不能适应新的发展。———迈克尔哈默森林里，住着三只蜥蜴。其中一只看一看自己的身体和周围的环境大不相同，便对另外两只蜥蜴说：“我们住在这里实在太不安全了，要想办法改变环境才可以。”说完，这只蜥蜴便开始大兴起土木。另一只蜥蜴看了说：“这样太麻烦了，环境有时不是我们能改变的，不如我们另外找一个地方生活。”说完，它便拎起包袱走了。第三只蜥蜴，也看了看四周，问道：“为什么一定要改变环境来适应我们，为什么不改变自己来适应环境呢？”说完，它便借着阳光和阴影，慢慢改变自己的肤色，不一会儿，它就渐渐地树干上隐没了。罗威家具公司•罗威家具公司（RoweFurnitureCompany）制作沙发及椅子等产品，已有很长的历史。在过去，罗威公司的工人们只是在考勤卡记上他们的出勤，不用动脑筋，完全按着老板告诉他们的去做。工人们在传统的流水生产线上，年复一年地重复着单调的工作——一位工人锯断木料，另一位工人把木料拼凑起来，另外一位工人再上胶，如此等等。•但是现在市场发生了变化。以前的顾客往往满足于选购那些摆放在家具店展示大厅的成品家具，今天的顾客却想马上就拿到定制的产品。为此，罗威公司的管理者把原来的家具生产线折分为若干个组成部分和生产团队，每个团队现在可以从头到尾地生产出一件家具。罗威公司的经理们只制订出大概的计划。生产团队和设计师们紧密合作以设计出新的生产系统。大部分的监管职位都取消了。工人们接受不同的工种的培训以便能够胜任制造一件完整家具所需要的不同工作。团队成员签署了一份团结保证书，承诺将努力工作和相互协作，并把团队目标当成首先任务。每个生产团队自主地从不同的职能部门挑选自己的成员并自己设计特定产品的生产计划、生产步骤和方式。工人们开始举行各种即席会议讨论问题，并互相检查工作的进程，或谈一些新想法或做事的更好方法。比如说，为了改进沙发填充步骤，工人们组成了一个名为“软毛垫子”的特别工作小组。•尽管改革刚开始的时候，工人中存在一些抵触，但是现在罗威已经接近了它设定的十天定制沙发的目标。罗威公司向有机式系统的转换并不容易，但经理人员相信，所取得的结果完全值得付出这样的努力。•请思考：罗威公司为何变革组织结构？对比罗威公司变革前后的组织结构的特征。环境不确定性的分类简单+不稳定=中高度不确定性1、外部因素的数量少且相似2、各因素变化频繁且不可预见玩具制造商快餐食品企业稳定不稳定简单复杂环境的稳定性环境的复杂性简单+稳定=低度不确定性1、外部因素的数量少且相似2、各因素保持不变或变化缓慢容器制造商软饮料瓶生产商复杂+稳定=中低度不确定性1、外部因素的数量多且不相似2、各因素保持不变或变化缓慢大学、医院保险公司复杂+不稳定=高度不确定性1、外部因素的数量多且不相似2、各因素变化频繁且不可预见计算机企业航空公司家用电器企业电信业组织结构同环境的权变关系稳定不稳定简单复杂环境的稳定性环境的复杂性简单+稳定=低度不确定性1、刚性结构2、部门少3、无整合人员4、业务导向复杂+稳定=中低度不确定性1、刚性结构2、部门多，对外联系多3、少量的整合人员4、有一些计划简单+不稳定=中高度不确定性1、柔性结构2、部门少，对外联系也少3、少量的整合人员4、计划导向复杂+不稳定=高度不确定性1、柔性结构2、部门多，专业化高，对外联系多3、很多的整合人员4、强化的计划和预测二、战略与组织设计波特的战略及其对组织设计的影响迈尔斯和斯诺的战略及其对组织设计影响按经营领域划分的战略对组织设计的影响战略发展阶段与组织结构的对应关系战略发展阶段主要的组织结构形式第一阶段：数量扩大战略阶段结构简单第二阶段：地域扩散战略阶段若干职能科室第三阶段：纵向一体化战略阶段集权的直线职能制结构第四阶段：多种经营战略阶段分权的事业部制结构按竞争方式划分的战略对组织设计的影响波特（Porter）战略类型组织结构特点差异化战略以柔性结构为主，注重横向的协作：1、学习导向；灵活、宽松的行为、强有力的横向协调2、员工得到授权成本领先战略以职能制结构为主，注重规范化、内部效率和稳定性：1、效率导向；较强的集权2、标准化程度、规范化程度高按竞争态度划分的战略对组织设计的影响迈尔斯和斯诺(Miles&Snow)结构特征防御型战略探索型战略分析型战略主要结构形式职能制（刚性）事业部制（柔性）矩阵制（刚柔混合）集分权集权为主分权为主不同部门区别对待计划管理严格粗泛有严格也有粗泛高层管理人员构成工程师、成本专家营销、研发专家联合组成信息沟通纵向为主横向为主纵横结合西南航空公司的奇迹•美国西南航空公司（SouthwestAirlines）凭借独特的企业远景和公司战略，持续快速发展。公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司。航班不提供高级服务仓，所提供的食品和饮料仅限于软饮料和花生米，顾客如需鸡尾酒、红酒和啤酒需购买。它要让更多的人座得起飞机——票价是其它航空公司的1/3-1/6，如某一航线其它公司为62美元，而西南航空仅为15美元。西南航空特别重视安全和服务的质量，决不因为机票价格特别低而受到丝毫影响，乘坐西南航空公司的航班被公认为是一种享受。西南航空鼓励员工自己做决定，只要能更好地服务顾客。西南航空的飞行员或班机服务员会帮着搬运行李或打扫卫生。它采取同事招聘方式，目的是让员工自己挑选可以愉快合作的工作伙伴。采取集体奖励方式，目的是维护并提升团队合作精神。西南航空班机从抵达目的地，开放登机门上下旅客，直至关上登机门再度起飞间的作业时间，平均为十五分钟。西南航空之所以能够达到这种惊人的整体效率，得益于它的员工都具有良好的合作心态，以及各个跨功能团队之间天衣无缝的合作。•问题：西南航空公司采取的是何种类型的战略？西南航空具有怎样的组织特征？按经营领域划分的战略对组织设计的影响经营战略组织结构单一经营战略集权的职能制副产品型多样经营战略集权的职能制相关型多种经营战略事业部制相联型多种经营战略混合结构非相关型多种经营战略母子公司制结构联想的多元化战略与组织结构•到1994年下半年，联想集团步入了一个新的发展阶段，联想决定要在坚持电脑产业主导地位，向国际化发展的同时，要开拓新的经营领域，向多样化发展。为了适应新的多样化、国际化经营的要求，也为了解决联想由于规模和业务范围扩大、人员增多、经营区域广阔、市场变化迅速的问题，原来的“大船结构型”或职能式结构管理已难以适应新的情况，公司的统一管理也难以对世界各地广大地区的各种业务领域包括汉卡、板卡、微机、终端、打印设备等出现的新情况作出迅速正确的反应。因此，公司提出改革组织体制，调整集权与分权的关系，形成“多中心”公司，把“大船结构型”组织模式变为“舰队结构型”组织模式，实行事业部制。公司把地区业务和产品领域适当结合起来，把现有业务与今后的发展结合起来划分事业部的经营领域，成立了14个事业部。集团总部主要对公司的发展方向、发展战略、投资收益、重大投资项目、主要经理人员和财务负责人、科技开发负责人等进行直接控制，其它的经营管理权都下放给事业部。形成由集团总部这艘旗舰统帅下的由各个事业部即各种战舰组成的联合舰队，在世界市场的汪洋大海里搏击风浪，各事业部在总部指挥下独立完成经营任务。第二节技术和人员素质一、技术与组织设计二、人员素质与组织设计一、技术与组织设计（一）企业级技术与组织设计（二）部门级技术与组织设计企业级技术类型与组织结构设计（伍德沃德）组织结构特征技术类型单件小批生产大批量生产连续生产管理层次数目346高层领导的管理幅度4710基层领导的管理幅度234815基本工人同辅助工人的比例9：14：11：1大学毕业的管理人员所占比重低中等高经理人员与全体职员的比例低中等高技术工人的数量高低高集权程度低高低规范化程度少多少口头沟通的数量多低多书面沟通的数量少多少整体结构类型柔性刚性柔性汉堡包制作的两种生产流程•在汉堡包生产经营中，麦当劳和汉堡大王是两家主要的竞争对手。在经营战略上，二者有各自的特点。汉堡大王强调让顾客选择自己想要的汉堡包，麦当劳则强调服务的速度和稳定的质量。汉堡大王不惜花费数百万美元做广告，以告诉消费者它们是烧热了煎锅等待顾客自己选择汉堡包；麦当劳则对人们说，它们在顾客进门之前就准备好了新鲜美味的食品，顾客不用等待就能马上吃到口中。•麦当劳使用大批量煎烤方法，只要有两名烘烤师，就可将48个馅饼几乎同时投入烘炉，整炉的肉馅能在2分钟之内烤制好。与此同时，其他工作人员按照经验指示的双层或三层汉堡包的百分比，将小圆面包加热并做好准备。这样，经过2分钟的夹配、包装作业，32个汉堡（一半为双层的，另一半为三层的巨无霸）就可以在4分钟内出现在柜台前。紧接着，为满足余下的需求，另一炉烤好的肉馅饼也可离开烘烤炉，进入夹配、包装过程。•与麦当劳的作业流程不同，汉堡大王的烘烤师将一个或两个汉堡包放到传送带上，使其缓慢通过烘烤箱烤焙。2分钟以后焙制出的就仅仅是一个或两个汉堡包，而不像麦当劳是一整批。•我们假设某一深夜，突然有一辆载有40名饥肠辘辘的中学生的公共汽车飞快地向快快餐店驶来，那么，麦当劳或汉堡大王能否以最快的速度和足够的汉堡包来抚慰这些饥饿的学生呢？分析表明，汉堡大王的40位顾客必须耐心等候比麦当劳公司长得多的时间。但在平常，汉堡大王能使顾客享受到所喜欢的烤焙风味。•请分析麦当劳与汉堡大王的生产技术各有何特点？一家为飞机生产电子设备的其他产品的公司，虽然在一部分生产流程中运用了高度计算机化的机器，但是，最终的组装需要高技术的操作人员来确保被航空公司、国防部门和美国军队使用的产品的绝对可靠性。公司的劳动力被分成制造单元，其中的一些单元每天仅仅生产10件产品。在其中的一个工厂，140名员工以一个月10件的速度生产联合战术信息运输系统（JointTacticalInformationDistributionSystems），该产品使得战场间沟通能通过一架螺旋飞机完成。单件小批量生产普印力公司的技术与组织结构•普印力公司（Printronix）创立于20世纪70年代，其生产的打印机非常坚固、质量可靠，占有60%的市场份额。但是，在20世纪80年代末期，公司面临着巨大的挑战。当时，市场已经对个人电脑和服务器有了巨大需求。普印力开始时采用的是传统的大规模制造。两年之内，普印力公司销售额和利润大幅度下跌。公司创始人及CEO罗伯特A.克雷斯特（RobertA.Kleist）意识到普印力需要新的想法、新的技术以及新的方式去适应一个新的世界。在这个世界里，打印机不再是独立的产品，而是激增的企业网络的一部分。克雷斯特做的一个改变就是从当时的大规模库存、大规模制造打印机转变到小批量或单件生产的系统，这个系统按订单来生产打印机。产品被重新设计，装配工作被重新组织，从而使得员工团队可以根据顾客的特别需求来生产每一台打印机。工人必须经过培训以获得新技术，同时，比起他们在传统装配线上的工作需要承担更多的责任。这就对高技能的工人产生了需要，因为，制造新的打印机需要一些精密的零件。•通过技术、组织设计方式上的改变，普印力不断实现和竞争对手产品