第八讲 组织

第八讲组织一、组织的概念和类型什么是组织？不同的人对“组织”一词的看法是不同的。对于一些人来说，组织可能是一个有形的结构，也就是说从实体的角度看，组织是为实现某一共同目标而由若干个人组合形成的一个系统。工厂、学校、商店、医院或政府机构都是组织。但对于另外一些人来说，组织又是试图完成某件事情的一群人。在这里，组织是一个名词。在管理过程中，组织又是指管理的一项基本职能，是为达到某一特定的目标而协调人群活动的一切工作的总称，在很多情况下是用作动词，上述二者有着不同的含义。（一）实体组织从实体的角度看，这个概念具有有三层含义：１、组织存在的首要条件是必须有目标，没有目标的组织是没有存在意义的。这一点我们在前面讲目标的时候已经说过。２、分工协作。由组织目标所限定，组织为了达到既定目标，必须要有分工和协作。如企业中的采购、生产、销售、人事、财务等的部门分工和协作。看电影的例子最能说明问题。电影院里的观众到剧院看电影，有相同的目标，但他们之间为达到这一目标不用分工与合作，所以不能称其为组织，而电影院的全体工作人员则构成一个实体组织。３、要有不同层次的权力与责任制度。这主要是源于组织的分工，分工以后，就必须赋予各部门或个人相应的权力，以便实现目标，但有权力没有责任的约束也不行，否则可能导致滥用权力。因此权力与责任是达到组织目标的必要保证。（二）职能组织关于什么是职能组织的内容，有各种不同的观点，一般认为应包括：１、组织结构及其设计组织结构是组织的框架体系。就像人类由骨架结构确定体型一样，组织是由结构来决定其形状的。组织结构可分为三种成份：复杂性：指的是组织的纵向及横向分化的程度。组织的层次越多，或组织战略单位的地理分布越广泛，则整体组织的协调的难度越大，越复杂。正规化：指的是组织利用规则和程序引导员工行为的程度。越是多利用规则和程序的组织，其组织结构就越正规化。集权化：与之相对应的是分权化。标志是组织决策权力的分布状况，问题由下而上地传递给高层，然后由其作出决策之后再将任务由上而下地分配完成，这种组织就是集权化组织。相反，将决策权下放给下层人员，则是分权化组织。组织设计就是管理者重新设立组织结构，或对组织结构进行调整的过程。关于组织设计，我们将在下一节具体论述。２、适度分权和正确授权确定组织结构类型后，要进行适度的分权和正确的授权。分权表示组织内管理的权力由高层管理者委派给各层次和各管理部门的程度；而授权则体现权力委任给各个管理层和各个部门的过程。分权适度，授权成功会有利于组织内各层次各部门为实现组织目标而协同工作。３、人力资源管理因为人是组织的主体。人群中存在着复杂的人际关系。组织活动包括人员的选择和配备、训练和考核、奖惩制度、以及激励等。４、组织文化的培育和建设。组织活动包括为创造良好的组织气氛而进行团体精神的培育和组织文化的建设。组织文化的好坏，对于一个组织能否发挥有效作用致关重要。（三）组织的分类组织的国际分类：１、帕森斯（美国社会学家）的社会功能分类说（按社会作用和社会效益分类）：（１）以经济生产为导向的组织。包括生产产品与提供劳务。范围广泛，含公司、工厂、银行、饭店等。（２）以政治为导向的组织。社会功能在于实现某种政治目的，因此其重点是权力的产生和分配。如政府部门的一些组织。（３）整合组织。其社会功能在于协调各种冲突，引导人群向某种固定的目标发展，以保持一定的社会秩序，如执法部门的组织，政党等。（４）模型维持组织。功能在于维持固定的社会形式，来确保社会的平衡发展，如学校、社团、教会等。２、艾桑（美国社会学家）的人员分类说（以人员的顺从程度为标准）：（１）强制型组织。用高压和强制和威胁等手段控制其成员，如监狱、精神病院、战俘营等。（２）功利型组织。以金钱和物质手段为媒介来控制所属人员，包括各种工商企业等。（３）正规组织。以荣誉鼓励的方式管理组织成员，并得到组织成员的认可。如政党、机关、学校等。３、布劳（美国社会学家）的实惠分类法（以组织成员利益受惠程度为标准）：（１）互利组织。指一般成员都可从中获利的组织，如工会、政党、宗教团体、俱乐部等。（２）工商组织。这种组织获利最大者为组织的上层人物，如工厂、银行、商店、各种公司等。（３）服务组织。使服务对象得到实惠的组织，如学校、医院、社会福利机构等。（４）公益组织。为社会所有的人服务的组织，如政府机构、检察机关、军队组织等。组织的国内分类：１、按组织的性质分类：（１）经济组织；包括生产、商业、金融、交通运输和其他服务性组织。（２）政治组织；人类社会划分阶级后出现的。包括政党组织和国家政权组织。（３）文化组织；学校、图书馆、影剧院、艺术团体、科研单位等。（４）群众组织；工会、共青团、妇联、科协等。（５）宗教组织。２、按满足心理需求划分：（１）正式组织：正式组织是为了有效地实现组织目标、而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，其组织制度和规范对成员具有正式的约束力。（２）非正式组织：非正式组织是人们在共同工作或活动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。（补充）３、按个人与组织的关系分类，即以个人参与组织活动的程度为标准：（１）疏远型组织。组织中的个人与组织活动很少有共同之处，成员在心理上并不介入组织，而是在强制力量下成为组织成员。（２）精打细算型组织。得到多少就付出多少，以自身所得的代价来计算需付出的劳动。（３）道德涵养型组织。自觉自愿完成组织的任务，积极参与组织的活动，个人与组织目标一致。（四）组织的功用组织活动的功用，绝不是仅仅为了简单地把个体力量集合在一起。个体力量的集合可以形成一堆散沙，也可能成为一个“抱团”的群体。群体的力量可以完成单独个体力量的简单总和所不能完成的任务。在自然科学领域，以都是由碳原子构成的石墨与钻石为例：石墨的碳原子之间是“层状结构”，而钻石的碳原子之间是独特的“金刚石结构”，由于原子间结构的差异，二者的力量和价值无法相提并论。同样，在社会系统内部，对人的力量所进行的组织不同，也完全可能造成不同的功效。优良组织的基本功用，就是避免集合在一起的个体力量相互抵消，而寻求对个体力量进行汇聚和放大的效应。一个组织为了有效地发挥和利用其人、财、物资源，必须妥善地开展组织设计与变革工作。1．组织的力量汇聚作用。把分散的个体汇集成为集体，用“拧成一股绳”的力量去完成任务，这就是组织力量汇聚作用的表现。用简单的数字表示就是1+1=2。这种“相和”效果，可以从日常生活中多个纤夫合拉一艘船及伐木工合力搬运木材等事例中得到生动的说明。2．组织力量的放大作用。比力量汇聚作用的“相和“更进一步，良好的组织还能发挥”相乘”的功效。古希腊著名学者亚里士多德曾提出这样一个有趣的命题：”整体大于各个部分的总和”。组织对汇集起来的力量有放大或相乘的作用，就如核裂变放出巨大的能量一样。力量放大作用是在力量汇集作用基础上产生的，但不是简单地1+1=2，而更多地是1+12。例如对组织来说，只有借助于组织力量的放大作用，才能取得“产出”远大于“投入”的经济效益。否则，总产出等于总投入，组织只能勉强地维持下去，而不可能得到盈余(利润)，更难以求得发展和壮大。3．个人与机构之间的交换作用。从个人的要素角度来看，个人之所以加入某一机构并对其投入一定的时间、精力和技能，其目标不外乎想从机构中得到某种利益或报酬，以满足个人的需求。而机构之所以愿意对个人投入上述成本花费，则是希望个人能因此对机构有所贡献，以达到机构预定的目标。从个人的立场看，往往会要求得自于所服务机构的利益或报酬大于其对该机构所作出的投入。而从机构的立场看，它要求取自于个人的贡献大于其为个人所投入的成本花费。这就必须借助组织活动的合成效应的发挥，使个人集合成的整体在总体力量上大于所有组成人员的个体力量的简单相加。这样，个人与机构之间的关系，可以说是建立在一种相辅相成、平等交换的基础之上，形成双方都感到满意的关系。正是在这种意义上，人们将“组织”誉为与人、财、物三大生产要素并重的“第四大要素。这一要素的成本花费相对较低，但它对机构所作出的贡献可能远远超过其他三要素。二、组织设计什么是组织设计？当管理人员在设立或变革一个组织的结构时，他们就是在进行组织设计。（一）组织设计的原则1、劳动分工。劳动分工是指将某项复杂的工作分解成许多简单的、重复性的活动（也称为功能专一化）。传统的观点认为，劳动分工使不同工人持有的多样技能得以有效地利用，所以能使组织效率得到提高。现代的观点则认为，劳动分工的经济性有一个限度，当超过某一点时，会产生人员的非经济性，因为年复一年地从事同样机械性动作，会感到乏味，常表现为厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、经常旷工和高离职率。２、统一指挥。古典管理学者大多主张严格的统一指挥原则，即一个下属只能有一个上级。而现代的观点却认为，在一些具体的情况下，实行统一指挥原则也要有灵活性，否则会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效，比如，当直接上级主管有了意外，这时该怎么办？３、权责相符。就是要求权责要一致。关于职权与职责的关系有几点需要说明：（１）职权是职位的权力，它与组织内的一定职位相关，而与任职者的个人特性无关。一个人在位子上，他就有了该职位所拥有的权力，因此就有了“不在其位，不谋其政”以及“有权不用，过期作废”的说法和曾经有过的的所谓“59岁现象”，实际上，现在这种现象正在年轻化。（２）“执行职责”与“最终职责”。古典管理理论认为，职权与职责必须相符，但只限于“执行职责”，而“最终职责”绝对不能下授，所以才有所谓“必须承担领导责任”的说法（台湾某企业的例子）。（３）直线职权与参谋职权的区分：直线职权一般是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力，从而形成组织中的指挥链。而参谋职权的权力比起直线职权的权力要小的多。有时，“直线”一词也用来区分直线管理人员和辅助管理人员。但这里要注意的是，直线职权与直线管理人员有时不一定有直接的联系。一个组织中，一位管理者的职能是属于直线人员或参谋人员，完全取决于组织的目标。一般来说，组织中的人事部门人员应属于参谋人员，但如果是“猎头公司”，人事经理很可能就是直线人员，拥有直线职权。而会计事务所的会计人员很明确就是直线人员而非辅助人员。•（４）职权与权力的区别：这两个词常常混淆。职权前面已经说过，它是与职位相联系的权力；而权力的范围比起职权来说要更大得多，职权只是更广泛的权力概念的一部分。也就是说，职权是一个二维的概念，而权力则是一个三维的概念，职权的决定因素是职能和职权层次，而权力则增加了第三个因素，即与组织权力核心或中心距离的远近程度。这可以从秘书的权力和裙带关系的例子来说明这个区别，秘书本身并没有太多的职权，但正因为与组织核心权力的接近，所以就有了“大权旁落”的说法。同样，与核心权力的裙带关系，也就可能造成“一人得道，鸡犬升天”。４、管理幅度。有效管理幅度是指一名主管人员直接有效地管理下属的人数。影响管理幅度的因素有：（１）职务的性质。高层管理者管理幅度小，基层管理幅度大；（２）工作能力。能力强，管理幅度大；（３）工作性质。复杂工作，管理幅度窄，简单工作，管理幅度宽；（４）标准化和授权程度。标准化和授权程度高，管理幅度宽，反之则窄；（５）信息反馈。信息反馈快，管理幅度宽；关于管理幅度问题，教材第132页介绍了法国格拉丘纳斯的计算公式，以及133页表8—1的n(直接向一个上级报告的下级人数）和Ｎ（需要协调的人际关系数）的联系。尽管有许多的专家学者对此关系进行了探讨，也提出一些方法，但至今没有公认的标准。关于管理幅度，有几点需要注意：一是假定所有的条件都一样，则管理的跨度越大，组织越有效率。二是管理跨度有一定的限制，超过某一点，宽跨度会导致效率的下降。三是现在世界上有越来越多的组织倾向于以宽跨度来设计扁平结构的的趋势。５、弹性结构。传统的组织理论强调组织结构明确、稳定和角色的不可替换性，现代组织理论则强调组织结构应具有弹性。所谓弹性结构，是指一个组织的部门结构、人员职责和工作职位都是可以变动的，以适应组织内外部环境的变化。根据这一原则，首先应