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第八讲部门划分与组织结构一、部门划分二、典型的组织结构的类型三、组织结构的协调与整合四、影响组织结构选择的因素五、团队一、部门划分部门划分的含义：部门划分就是要确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，从而有效地实现组织的目标。一、部门划分部门划分的原则精简原则弹性原则目标实现原则任务平衡原则督查与执行部门分立原则一、部门划分部门划分的方法按照职能划分按照产品分按照地域分按照顾客划分根据过程或设备划分一、组织结构设计与部门划分按照职能划分总经理总经理助理人事部门财务销售工程生产质量控制综合生产加工采购生产工艺工业工程生产计划收货和储存催货购买···························一、组织结构设计与部门划分按照产品划分总经理财务采购人事销售电子仪表分公司工业工具分公司指示器光源分公司器械分公司会计工程门市销售生产会计工程门市销售生产一、组织结构设计与部门划分按照地域分总经理财务采购人事销售东南部地区中部地区西南地区西部地区会计工程技术销售生产东部地区人事一、组织结构设计与部门划分按照顾客划分总裁农业银行业务社区银行业务机构银行业务一、组织结构设计与部门划分根据过程或设备划分总裁人事营销工程设计生产财务电镀焊接冲压二、组织结构的类型1、直线制2、职能制3、直线参谋制4、事业部制5、矩阵制二、组织结构的类型1、直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。二、组织结构的类型（1）、直线制的组织结构经理车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长二、组织结构的类型（2）、直线制的优缺点优点：机构简单、责任分明，命令统一。缺点：不适用组织规模较大、业务较复杂的要求，对主管人员素质要求较高。适应性：工艺简单、规模较小的企业。二、典型的组织结构的类型2、职能制职能型组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。二、典型的组织结构的类型2、职能制（1）、职能制的组织结构经理职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长二、典型的组织结构的类型（2）、职能制的优缺点优点：可发挥专业管理的作用，适应较为复杂的生产技术和经营管理需要。缺点：多头领导，妨碍企业集中统一指挥，不利于明确工作职责。适应性：生产和技术极为稳定的中小企业。二、典型的组织结构的类型3、直线－职能制直线－职能制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短.目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。该形式把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。二、典型的组织结构的类型3、直线职能制（1）、直线职能参谋制的组织结构经理职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长二、典型的组织结构的类型（2）、直线职能参谋制的优缺点优点：集合了直线制和职能制的优点，在保证直线职能发挥的前提下，充分发挥职能机构的作用，赋予职能部门有限的职能职权。缺点：职能职权的授予应当慎重，运用不当会适得其反。适应性：应用比较广泛，适用中性规模的企业。二、典型的组织结构的类型4、事业部制在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。二、典型的组织结构的类型最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。二、组织结构的类型（1）、事业部制的组织结构总经理职能部门职能部门职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门职能部门(略)(略)分厂1分厂2分厂3（董事会）决策中心利润中心成本中心二、组织结构的类型（2）、事业部制的优缺点优点：有利于高层集中精力抓重大决策，有利于发挥事业部的积极主动性，有利于人才培养。缺点：事业部的本位主义和短期行为；事业部内职能机构重叠，管理费用增加。适应性：规模大、外部环境变化快，要求企业的适应性强。二、组织结构的类型5、矩阵制在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。二、组织结构的类型（1）、矩阵制的组织结构：说明：表示指挥职能领导关系表示规划项目领导关系表示规划项目管理员，执行人员技术部生产部财务部市场部项目A项目B项目C○○○○○○○○○○○○二、组织结构的类型（2）、矩阵制的优缺点优点：使企业管理中的纵向联系和横向联系有机结合，便利于集中优势资源完成特定项目。缺点：双头领导，当任务完成以后，仍要回原单位，易产生临时观念适应性：特定项目三、组织结构的协调与整合1、组织的等级链组织随着劳动者人数的增加和劳动分工协作关系的发生，通常需要有人来负责指挥和监督其他人的活动，以达到行动上的配合。规模的扩大最高管理层与基层人员之间需要设置若干次的中间管理层。三、组织结构的协调与整合2、程序、规则和其他的计划形式减轻等级链的负担，对那些经常进行的、重复性的工作可以制定出详细的程序和规则三、组织结构的协调与整合3、信息系统覆盖整个组织的计算机信息系统是组织进行横向联系和协调的最重要的手段之一。4、直接的接触交流有些部门为了促进这种直接的接触和联系，常常制定本单位的某人作为联络员，专门负责与其他部门的沟通与协调工作。三、组织结构的协调与整合5、任务小组当需要在两个以上的若干个部门之间加强联系与协作时，常常会采用任务小组或项目团队的形式。是一种临时性的类似于委员会性质的群体，其成员来自于不同部门、具有不同专业技能的人员所构成，目的是解决涉及多个方面的某种特定的问题。三、组织结构的协调与整合6、专门的协调人员或部门例如：公关部门等7、团队相当于永久性的任务小组，这是一种横向协调能力最强的组织手段，当某种活动涉及许多不同的部门需要长期的紧密协作时，组织常常就会采用跨部门的团队形式。四、影响组织结构选择的因素技术外界环境组织的规模组织的生命周期组织的战略四、影响组织结构选择的因素技术伍德沃德发现，随着技术复杂性的增加，组织结构的层次也随之增多，管理宽度变窄，同时参谋职位也减少了，也就是说，组织趋向于高耸型。随着技术复杂性进一步增加时，管理宽度先是增加随后减少。四、影响组织结构选择的因素外界环境TomBurns和G.M.Stalker的研究是确定两种极端的环境形式：稳定的和不稳定的。发现，在稳定的环境下对应着的是机械式结构，而不稳定的环境下则对应着有机式的机构。四、影响组织结构选择的因素组织的规模大企业和小企业组织的生命周期诞生、青年阶段、壮年阶段、稳定阶段、成熟阶段。四、影响组织结构选择的因素组织的战略整体战略事业层战略职能层战略上述各个层次的战略均在不同程度上影响着组织结构的构成与特征五、团队1、团队概念的由来2、企业采用团队组织的方式1、团队概念的由来今天的许多团队理念都可以追溯到20世纪六七十年代发端于日本的“品管圈”（qualitycircle）和员工参与运动。团队如此受人们所青睐的原因据认为有这样一些，即创造团结精神，使管理层有时间进行战略性思考，提高决策的速度，发挥职工队伍的集体智慧，以及提高绩等。团队形式并不能自然而然地提高生产率。2、企业采用团队组织的方式临时性的团队——项目团队永久性团队与职能构造的并存——过程团队永久性团队取代职能构造——水平型组织“知识—过程”模式谢谢！