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第七章组织结构设计本章学习目标1.了解什么是组织结构2.理解典型的组织结构形式的优点和缺点3.领会组织部门化的类型4.理解集群与分权的优势与劣势5.了解组织整合的手段6.领会新型组织形式的类型7.组织结构设计案例分析及应用第一节组织结构一、组织结构的特性二、组织结构设计的原则三、影响组织结构选择的因素四、典型的组织结构类型组织结构一、组织结构的特性（一）复杂性复杂性指的是组织分化的程度。表现为：劳动分工细化程度；纵向等级层次；组织单位的地理分布广泛性。（二）规范性组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。（三）集权性集权性指的是组织内的决策权在管理层中分布与集中程度。二、组织结构设计的原则（一）专业化分工原则专业化分工是组织结构设计的基本原则。企业组织设计就是对管理人员的管理活动进行分工：部门设计是根据相关性或相似性的标准对不同部门的管理人员的管理劳动进行横向分工；层级设计则是根据相对集权或相对分权的原则把与资源配置方向或方式选择相关的权力在不同层级的管理机构或岗位间进行纵向的安排。（二）统一指挥原则统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。二、组织结构设计的原则的原则（三）管理幅度原则管理幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。（四）权责对等原则组织中每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。职权和职责的对等是效率的保证。（五）柔性经济原则组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。三、影响组织结构选择的因素组织规模科技产业环境战略组织结构三、影响组织结构选择的因素组织规模组织规模扩充会促使组织结构走向机械式组织科技产业环境战略三、影响组织结构选择的因素组织规模科技产业环境战略结构追略而调整低成本战略→机械式结构差异化战略→有机式结构迈尔斯和斯诺的战略分类与组织设计战略:组织结构必须服从于组织战略，为战略服务。战略选择的不同，组织的工作内容就不同，组织结构就不同。环境战略组织特点1.防御者型比较稳定决策者通过专业化分工以及程序化、标准化作业活动使组织稳固地发展，并据此防御竞争对手。组织的目标稳定而富有效率。2.探险者型动荡变化决策者需要不断地开发新产品、寻找新市场、组织的目标可以灵活地加以调整，这必然使得组织要冒更大的市场风险。组织更为柔性、分权化3.分析者型动荡不定需要实行规范化、标准化、程序化的作业保证市场供给；另一方面，组织又需要分析富有竞争力的新产品，及时跟进。柔性灵活、分权化的组织结构4.反应者型动荡变化决策者很难及时对外在环境变化做出反应，只好采用被动反应的战略以应付环境的不确定性。低效率，但组织面临强大的变革压力。科技对组织结构的影响(伍沃德)科技对组织结构的影响(伍沃德)科技对组织结构的影响(培若)四、典型的组织结构类型直线制组织结构职能式组织结构直线职能式组织结构事业部式组织结构矩阵式组织结构区段式组织结构（一）直线制组织结构厂长班组长车间主任车间主任班组长班组长班组长图7-1直线制组织结构（一）直线制组织结构特点：①组织中每一位主管人员执行全部管理职能。②自上而下执行单一命令原则。③主管人员通晓必需的各种专业知识。优点：①组织结构设置简单、权责分明、信息沟通快；②便于统一指挥、集中管理；③管理费用低。缺点：①缺乏横向协调、适应性差；②没有职能机构当领导的助手，领导负担重，容易产生忙乱现象。（二）职能制组织架构总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理图7-2职能制组织结构（三）直线职能制组织结构总经理人事部技术部采购部财务部销售部营销部车间主任车间主任车间主任材料室质量室班组班组班组图7-3直线职能制组织结构（三）直线职能制组织结构特点：实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。优点：①任务明确，职责清晰；②提高了管理工作效率；③稳定性高。缺点：①权利集中于高层，下级缺乏自主权；②各职能部门之间横向联系差，容易产生脱节矛盾；③目标不统一，容易产生矛盾；④信息传递路线长，反馈慢，适应环境变化慢。（四）事业部制组织结构总经理人事部事业部事业部事业部财务部研发部采购部部工厂A工厂B采购部财务部人事部图7-4事业部制组织结构事业部式组织结构事业部式组织结构特点：大型公司按产品类型、地区、经营部门或顾客类型设计建立若干自我包容的单位或事业部。集中政策、分散经营、分权管理。优点：①提高了组织的灵活性和适应性；②有利于高层管理者集中精力搞好大政方针的决策；③便于组织的专业化生产。事业部式组织结构缺点：①增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和费用增加；②容易发生内耗；③各事业部之间人员互换困难，相互支援较差。（五）矩阵制组织结构矩阵结构又叫规划-目标结构。它由纵横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是为完成某项专门任务而组成的项目管理系统。特点：由纵横两套管理系统组成，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。适用条件：需要对环境变化作出迅速而一致反应的企业（五）矩阵制组织结构优势：（1）打破了传统的一个工作人员只受一个部门领导的管理原则，使企业组织结构形成一种纵横结合的联系，加强了各职能部门之间的配合。（2）企业对专业人员的使用也富有弹性，有利于发挥专业人员的综合优势，有利于改善整体工作效率。（3）具有较强的机动性，组织适应环境的能力强。缺点：（1）由于组织成员必须接受双层领导，当双重主管意见出现分歧时，下属会感到无所适从，而工作出现差错时，又不易分清领导责任。（2）资源管理复杂；（3）稳定性差。（五）矩阵制组织结构总经理人事部研发部采购部财务部生产部项目小组A项目小组B项目小组C项目小组D图7-5矩阵制组织结构矩阵式组织结构矩阵式组织结构图项目A设计组合同组制造组采购组会计组人事组项目B设计组合同组制造组采购组会计组人事组项目C设计组合同组制造组采购组会计组人事组项目D设计组合同组制造组采购组会计组人事组设计工程合同管理制造采购会计人事区段式组织结构多维立体组织结构图心亚洲地中大洋州区润美洲利欧洲产事业部1品事业部2利事业部3润事业部4中事业部5心市场生产销售技术财务研究研究管理专业成本中心某家跨国公司的混合组织结构形式第二节部门化一、部门划分的原则（一）精简原则（二）弹性原则（三）目标实现原则（四）分工与协作相结合的原则二、部门划分的方法（一）职能部门化总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理图7-6职能部门化组织结构图（二）产品或服务部门化总经理人事部总经理办公室法律事务部供应部经理生产经理营销经理财务经理A产品总经理研发部财务部供应部经理生产经理营销经理财务经理B产品总经理图7-7产品或服务部门化组织结构图（三）区域部门化总经理财务部生产部营销部人事部研发部华东市场部华南市场部西南市场部人事部西北市场部财务部法律部图7-8区域部门化组织结构图（四）顾客部门化公司总裁机构银行业务部农业银行业务部社区银行业务部图7-9顾客部门化组织结构图（五）流程部门化总经理发电机部燃煤供应部锅炉部汽轮机部生产部维修部人事部财务部送配电部图7-10流程部门化组织结构图第三节职权配置一、管理幅度管理幅度与管理层次二者成反比例的关系有效的管理幅度受到诸多因素的影响领导者及其下属的素质水平组织工作的标准化程度组织的信息沟通技术组织需要处理问题的复杂程度和工作量的大小组织结构二、权力和职权1、权力：权力通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，是指在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力。权力可分为职权和非职权。⑴职权:指管理者依据其在组织中的地位所享有的为达到组织目标而进行决策和使用资源的权力。二、权力和职权职权是更加广泛的权力概念的一部分。与组织内的一定职位相关，而与担任该职位管理者的个人无关。⑵非职权又可分为专长权和个人影响权。专长权是管理者因具备某种专门知识或技能而产生的影响能力；个人影响权是指因个人品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力。⑵职权1.直线职权：是指直线人员所拥有的做出决策、发布命令以及执行决策的权力。这种职权由组织的顶端开始，延伸向下至最基层，形成所谓的指挥链。在指挥链上，拥有直线职权的管理者有权领导和指挥其下属工作。⑵职权2.参谋职权：是指参谋人员所拥有的提出咨询建议，或提供服务与便利，协助直线机构和直线人员进行工作的权力，它是一种辅助性职权。3.职能职权：是指参谋人员或某部门的主管人员被授予的原属于直线主管人员的那部分权力。总经理副总经理（主管营销）制造部经理副总经理（主管生产）销售部经理广告部经理研发部经理采购主管分销经理（主管仪器类）分销经理（主管电器类）产品研究主管客户研究主管质检部经理制造主管运输主管直线职权职能职权参谋职权组织系统示意图三、职权的分配（一）授权1.授权的合理性2.授权程序的构成3.有效授权必须遵循的原则①重要性原则②适度原则③权责一致原则④级差授权原则4.授权所带来的问题组织授权组织是依靠职权等级体系－指挥链来行动的授权意味着在上下级之间建立起某种形式的职权关系。即管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。授权是组织规模扩大的结果。授权是组织各个层次管理者都应掌握的一门职能。授权的步骤：分派任务委任权力明确责任负责包括：完成指派任务；向上级汇报任务的执行情况和成果。授权的三个步骤不可分割；授权的绝对性原则：在授权的过程中，责任是不可下授的！授权的好处(1)得到下属的尊敬。(2)有利于发挥下属的聪明才智。(3)可以减轻上司的工作负担。有效的授权途径设立目标和标准接受不同的意见确保职权明确全面投入学会放手提供培训善于适度控制及时反馈（二）分权与集权1.分权与集权的相对性2.组织中集权的倾向3.分权及其实现的途径集权与分权集权：指决策在组织系统中较高层次的一定程度的集中分权：指决策在组织系统中较低层次的一定程度的分散。集权与分权集权程度分权程度保持的职权量授权量高度分权高度集权集权与分权的相对性集权与分权是一个相对的概念我们要研究的不是应该集权还是分权，而是哪些权力易于集中，哪些权力易于分散，何时集权的成分多一些，何时分权的成分多一些。组织中的集权倾向产生原因组织的历史领导的个性政策的统一与行政的效率集权的弊端降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情分权的标志决策的频度。决策的幅度决策的重要性。决策的重要性可以从两个方面衡量：一是决策的影响程度，二是决策涉及的费用。对决策的控制程度。分权的影响因素组织中促进分权的因素组织的规模活动的分散性培训管理人员的需要不利于分权的因素政策的统一性缺乏受过良好训练的管理人员案例:授权的障碍B公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生担任公司的总经理，并将公司的大小事务均交由刘先生全权处理。由于得到授权，刘先生便结合公司的特点和实际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变革，将公司原先的品牌经营模式转变为OEM（贴牌生产）服务模式，并提出了颇具创新意识的OEM改进方式，变被动的OEM服务为主动的OEM服务，得到众多客户的认同与支持。然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时，他发现，其实自己手中的权力十分有限，虽然李老板总是客客气气地对其进行鼓励，但刘先生的内心里却非常地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。问题：1、李老板在授权上的主要障碍是什么？2、这种障碍产生的原因可能是什么？3、你有什么好的建议？1.工作的相互依赖性组织中各项工作之间的相互依赖关系有如下三种情形：（1）并列式相互依赖（