第六章组织工作

第六章组织工作阅读引导案例：《腾讯CEO马化腾致员工信：拥抱变革迎接未来》思考问题：腾讯本次组织架构调整，有哪些影响因素？你会如何评价腾讯本次组织架构调整？案例分析思路：可以从组织柔性、组织战略、人力资源、组织规模、业务活动特征和行业特征、组织环境、组织文化等角度去归纳腾讯本次组织架构调整的影响因素。可以从腾讯组织架构调整前后，财务绩效与非财务绩效（战略协同、可持续发展能力）等角度，去评价腾讯此次组织架构调整。资料来源：腾讯科技，目录第一节组织结构的要素第二节组织设计与组织结构的类型第三节影响组织结构的权变因素第四节组织结构的新变化第一节组织结构的要素组织包含有两个最重要的内容组织结构（OrganizationStructure）组织工作（Organizing）组织结构组织工作服务于公司战略目标；是描述组织的框架体系；对组织绩效有显著影响；应与时俱进，适时而变；可以被分解成三部分：复杂性、正规化和集权化。其最重要的内容是组织设计；当管理者建立新的组织或是改变原有的组织结构时组织设计需要决定组织的层次、相应的部门。在本节中，我们探讨组织结构的五个要素：分工与协作、指挥链、管理幅度、职权和职责、集权与分权。第一节组织结构的要素一、分工与协作专业分工：将复杂的工作分解为较简单的任务，使每个工作人员只要负责相同的活动；工作专业化（WorkSpecialization）：一件工作被分成若干部分，每个部分分别由不同的人完成。基本上，个人是从事工作的某一部分而不是从事整个工作。只专注单一工作内容工作人员很快熟练作业生产力提升不同工作对于技能要求不同工资与技能复杂程度成正比高技能员工从事低技能工作资源浪费专业化分工提高生产率的同时，也受到人性不经济性（HumanDiseconomies）拐点的影响。第一节组织结构的要素一、分工与协作分工之后自然需要处理协作问题，即如何协调个人或各个单位之间的工作，降低其协作成本并彼此相辅相成。因此，组织设计应包括适当的协调机制，常见的协调机制有几个方面：直接接触工作标准化(摩登时代)工作上相关人员或单位的直接接触；专门会议、例行会议、主管下达指令；通过操作说明、工作说明等各种规定，让员工的工作程序标准化。保持共同的步调，这是最为直接的协调机制如果每个员工都能完成所承担的工作，协调就自然达成。技能的标准化产出的标准化利用教育训练将工作人员必要的技能和知识标准化，以便他们可以从事组织里的某些专门工作。通过明确具体的工作目标，以达成协调的目的。如对飞机组员、机长、副机长的专业训练；如对各事业部组织，依利润、销售额（营业额）或投资报酬率来评定绩效第一节组织结构的要素二、指挥链指挥链（ChainofCommand）：组织中逐级的统一管理，本质上是权力链，表明组织中的人如何相互联系、谁向谁报告。统一指挥（UnityofCommand）阶梯原理（TheScalarPrinciple）统一指挥原则：每个下属应只对一个上级负责，否则会面对多个主管相互冲突都要求或优先处理的要求；协作与指挥：在确保专业分工和岗位划分的基础上，通过紧密的协作，进行合理的指挥。阶梯原理：从事不同工作和任务的人，其权力和责任应该是有区别的。管理层次：组织中所有人都应该清楚地知道自己该向谁汇报，以及自上而下的、逐次的管理层次。统一指挥涉及谁对谁拥有权力，阶梯原理则涉及职责的范围。因此，指挥链是决定权力、职责和联系的正式渠道。第一节组织结构的要素三、管理幅度管理幅度（SpanofControl）所要解决的是，一位管理者能够有效地指挥多少个下属的问题。组织管理信息系统的先进程度下属工作地点的相近程度使用标准程序的程度下属接受训练的程度管理幅度作用的权变因素下属工作任务的相似程度或下属任务的复杂程度组织层次和管理幅度具有权变的特点。管理者职位越高，需要处理非结构性问题越多，这样基层监督人员、中层经理和高层经理的管理幅度依次递减。第一节组织结构的要素四、职责与职权职权（Authority）指的是管理职位所特定的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权利。职责（Responsibility）则是管理者在获得授权的时候，应该承担的一种相应的“责任”。（一）直线职权与参谋职权直线职权（LineAuthority）：给予一位管理者指挥其下属工作的权力。这种上级—下级职权关系从组织的最高层贯穿到最低层，从而形成所谓的指挥链。参谋职权（StaffAuthority）：当组织规模、范围扩大而直线管理者缺乏足够时间、精力、知识、技能保证有效工作时，参谋职权职能用来对其进行支持、协助、提供帮助以及减轻负担。第一节组织结构的要素四、职责与职权职权（Authority）指的是管理职位所特定的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权利。职责（Responsibility）则是管理者在获得授权的时候，应该承担的一种相应的“责任”。（二）职权与权力的关系职权：一种与组织中所居职位相伴随的合法权力。权力：指某个人在组织或群体中的影响能力。与职权所相伴随的权力、影响力的大小可以从横向、纵向以及职位的中心性三个维度分析。强制权基于害怕的权力。奖赏权由于可分配有价值的东西而具有的权力。法定权基于在正式的纵向组织中所处的地位而具有的权力。专家权基于特长、专有技能和知识的权力。建议权基于个人所拥有的独特智谋或个人特质而具有的权力。第一节组织结构的要素五、集权与分权组织工作中所要回答的一个问题是“决策应该在哪个管理层次制定？”这就是所谓的集权和分权的问题。集权分权如果所有权力都集中在组织的某一个或少数人，我们就称之为“集权”。如果权力被分散在许多个体，则称为“分权”。从纵向看，分权是把正式权力委派给中下层管理者。从横向看，分权则是将正式权力或非正式权力分散给非经理人员。集权—分权并不存在严格的标准，它只是关于程度的概念。组织的集权与分权程度取决于组织与环境的实际情况。目录第一节组织结构的要素第二节组织设计与组织结构的类型第三节影响组织结构的权变因素第四节组织结构的新变化第二节组织设计与组织结构的类型一、简单式结构简单式结构（SimpleStructure）的特征是分工程度很低，正规化程度低，所有职权都集中于一个人——所有者。简单式结构的组织是一“扁平式”（FlatOrganization）的组织，通常只有两三个纵向层次，并且决策是集中的。简单式结构中的权力关系非常明确，它能迅速对环境变动作出反应，并且还有运行成本低，责任清晰等优点一般来说，随着组织业务规模范围的扩大，员工人数的增加，就会进行组织结构的调整，并伴随着新的部门和规章制度的建立。第二节组织设计与组织结构的类型二、按职能划分部门按职能划分部门（FunctionalDepartmentalization）是最常用的对组织活动分类的方式。产品较为单一的公司往往会按产品、会计、信息系统、人力资源和采购活动划分部门。职能式结构的特征：标准化的程序专门化的工作明确的分工依据功能编组职能式结构的优点：获取规模经济性、提升技术能力减少人员和设备的重复配置有利于提高效率和工作质量主管部门维护企业基本活动的权威职能式结构的缺点：部门对企业目标认知差异部门之间的协调出现问题部门追求自己利益而短视各职能领域员工缺乏沟通第二节组织设计与组织结构的类型三、分公司式结构分公司（DivisionalStructure），也称事业部式结构，是由自我包容的单位或分公司组成的组织设计类式。伴随着企业从单一产品生产到多元化扩展而产生。事业单位划分方式产品结构客户结构地理结构中央总部对各分公司的责任提供支援服务（财务和法律方面等）；作为一个外部监管者，协调和控制的角色。分公司结构导向管理方式的优点将总部从分公司日常杂事中解放出来；总公司可以专注于长远、重大的战略问题。分公司结构导向管理方式的缺点业务活动与资源重复配置而导致不经济性；分公司职能的重复配置导致组织总成本上升与效率下降。第二节组织设计与组织结构的类型三、分公司式结构（一）按产品划分部门按产品划分部门（ProductDepartmentalization）是按产品或产品索引划分企业的业务工作。优点：有利于提高专用设备的使用效率，易于协调。也有利于发挥个人的技能与专门化知识。缺点：存在由于总部和参谋业务重复而增加成本的可能。也存在维护上层管理对各产品部门的管理与控制问题。第二节组织设计与组织结构的类型三、分公司式结构（二）按客户划分部门按客户划分部门（CustomerDepartmentalization）的依据是：每个部门为之服务的客户群都有着某些相同的特点，面临着同样的问题和需要，而这些问题和需要依赖专门的方案才能最好地得到解决。当代竞争的环境使得经理将注意力转移到客户身上。为更好地满足客户的需要并对这些需求的变化做出反应，许多组织更加强调按客户划分部门。优点：客户的需要通过专门化的部门得到最好的满足。缺点：可能造成专门化人员或设备得不到充分利用。第二节组织设计与组织结构的类型三、分公司式结构（三）按地区划分部门按地区划分部门（GeographicDepartmentalization）对于业务活动在地理上分散的企业来说是一种合乎逻辑的方法。优点有利于节约成本和提高效率。例如，减少交通费用和节省时间；因为更接近市场和客户使其业务活动更为有效有利于地区内的协调。缺点增加了集中服务的困难，也可能有不利于节约的因素，存在总部对地区总部的管理和控制问题。第二节组织设计与组织结构的类型三、分公司式结构（四）按业务流程划分部门按流程划分部门（ProcessDepartmentalization）是依据业务活动的过程或顾客流向对活动进行分类的。在某些典型的制造业则往往是按工艺流程或设备划分部门的。上图所示是汽车装配厂按业务流程所划分的四个部门：1.采购，2.冲压和车身制造，3.装配，4.检验装运。按设备划分部门的一个典型例子是电子数据处理部门。在许多大公司都有这样的部门。第二节组织设计与组织结构的类型三、分公司式结构（五）专业型组织专业型组织（ProfessionalOrganization）最大的特性在于其主要人员都是经过长时间训练或具备专门执业资格的专业人员专业型组织的业务工作流程必须依照一定的规范，不容易弹性地改变。专业人员的决策权力也相当大，许多决策都是专业人员决定的。专业型组织分权程度很高。可能遇到的问题：各个单位之间的协调问题，专业判断错误以及对创新变革的抗拒。例如，医院里各科别在资源分配时可能产生意见相左的状况，就是十分常见的协调问题。阅读材料：《组织重构——20世纪20年代首创事业部制》水道哲学共荣共存在日本最新引进事业部发展成综合性电子制造企业完善事业部制与终身雇佣制20世纪初，杜邦化学公司生产五种炸药，占美国市场份额64%-74%。1902年-1903年，杜邦公司兼并火药销售公司，建立全国分销网络。1919年，组织规模扩大而出现新问题，公司高层设立特别委员会。1920年3月，特别委员会建议按不同产品（市场）划分事业部，事业部长全权处理一切事务。1921年，杜邦成立自主经营、独立核算的5个事业部事业部制松下电器建于1918年，最初只是以制造机器的零部件和维修、改良器具的小作坊。资料来源：毛蕴诗，郑奇志.《并购与重组：跨世纪10大经典重组》，机械工业出版社，2011.第二节组织设计与组织结构的类型四、矩阵式结构——两种部门划分方式的结合矩阵式结构(MatrixStructure)是实践中两种基本部门划分方式的典型组合，矩阵式结构把职能分工的专业化的好处和产品部门化所带来的集中和责任明确的好处结合起来。优点可以聚集专家进行跨部门的复杂作业；业务和职