第六讲 组织原理

第六讲组织原理开篇案例：谁来扫讲台上的木屑？•时间：某年夏天，中午时分•地点：某大学教室•事件：由于设计问题，讲台位置享受不到风扇的清凉，学校发现后利用中午时间突击在讲台上面安装了立式电扇。工人施工的时候，产生了大量木屑。刚装好，就到了上课时间，老师进入课堂，工人退出，老师开始上课。领导巡视至此，发现讲台很脏，命令老师清扫干净再上课，老师拒绝，说没有搞卫生的义务；随后让同学清扫，学生拒绝，我们是“主人”；叫来清洁工，清洁工拒绝，因为上课时间干活要被扣工资。•你说怎么办？如何杜绝此类问题？结构框图组织工作组织设计组织结构组织运行组织变革组织原理一、组织工作•组织工作含义•组织工作任务•组织工作步骤组织工作含义根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和合并，设计出合理的组织结构，配备相应人员，分工授权并进行协调的过程。组织工作的任务•明确完成目标所需的活动•对实现目标的必要活动进行分组•为各组分派有权力的管理人员•制定有关协调的规定•根据环境变化及组织发展进行组织变革大学生市场调查公司：调查；监督；检查；统计；业务；后勤；文案组织工作的步骤分工明确目标、计划和任务配备人员授予职权配合案例讨论：在下沙开家商店组织二、组织设计•组织设计的含义•影响设计的因素•组织设计的内容•组织设计的原则组织设计含义又叫组织结构设计，就是对组织结构的组成要素和它们之间连接方式的设计，它是根据组织目标和组织活动的特点，划分管理层次，确定组织系统，选择合理的组织结构形式的过程。组织设计的最终成果是：组织系统图：用图形表示组织内的职权关系和主要职能职位说明书：职位名称、职能、职责、职权及职位关系组织手册：职位说明书和组织系统图的综合。影响组织设计的因素战略：探索者战略宜采用有机式组织；防御者战略宜采用机械式组织规模：小组织倾向于有机式结构；大型组织倾向于机械式组织技术：技术越常规，结构就越标准化；而越是非常规技术，结构就愈是有机式的环境：机械式组织适合稳定的环境；有机式组织适合动态的、不稳定的环境黄骅信誉楼的组织变革组织设计的内容（1）岗位设定（四种岗位类型）分析你的大学生市场调查公司岗位构成专业职务日常的低技术操作的职务较高的管理职务基层管理人员销售人员等职务自主性专业化程度低低高高日本农协的岗位轮换通用卡车公司的经验岗位轮换岗位丰富化岗位扩大化（2）部门划分——横向分工根据不同标准，将组织活动分解为不同的岗位和部门任务。人数、时间、职能、工艺、产品、区域、用户等。（3）管理层次确定——纵向分工根据管理幅度的限制，确定管理层次，并规定各层次管理人员的职责和权限。管理幅度的确定：组织规模；问题的复杂程度；领导与下属的的能力；授权程度；沟通渠道状况组织层次的划分：直式结构、扁平结构（两者呈反比关系）组织设计的原则•任务目标原则：机构和组织目标有关吗？•统一指挥原则：手表定理；警察与红绿灯•管理幅度原则：叶忒罗与摩西•权责一致原则：煤矿经营•精干高效原则：破除企业官僚制•分工协作原则:分工合理，协作明确叶忒罗与摩西•企业官僚制•企业是一家国有控股的集团公司，下辖房地产和装饰等数家下属公司。集团公司完成注册之后不久，为了区分总部部门经理和下属公司部门经理的区别，就把总部部门经理统一都升为部门总经理，部门副经理成为部门副总经理，还有一些部门的骨干人员，虽然不参与管理，但是有管理的潜力，作为公司储备干部，所以也封为部门助理总经理。公司老总自己算是较为谦卑，没有跟潮流把自己升格为总裁，依然是总经理，分管公司业务的称为副总，协助自己开展工作的还是叫总经理助理。这样一来，整个集团公司总部不到100人，名片上印有“总经理”字样的人就将近一半，碰到谁都得称为“××总”，要是没有人在边上介绍，单看名片上的头衔，还真的不知道总经理助理和助理总经理的“官职”谁大谁小。华为算得上是我国民营企业的成功典范，成为很多民营企业努力奋斗的标竿。有意思的是，华为的官僚机制可能也可以成为其他企业效仿的标竿。据报道，华为总部领导班子中，副总以上的人一般不会少于20人，这么多副总怎么区分其级别高低呢？媒体上经常可以看到的就有副总、高级副总、执行副总和常务副总等称谓，外人看了经常觉得糊涂，不知道称谓和级别的对应关系，据说华为内部很多人也不是非常清楚。三、组织结构•直线制•职能制•直线职能制•事业部制•矩阵制(一)直线制组织结构•特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责•优点：统一指挥、垂直领导•缺点：对最高领导要求高•适用范围：小型企业，技术、产品单一厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长工人工人工人工人工人工人工人工人（二）职能制组织结构•特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权•优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层•缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难•适用范围：大型企业，多品种生产厂长质检科计划科车间主任车间主任车间主任（三）直线职能制组织结构•特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权•优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷•缺点：职能层与管理层协调有难度•适用范围：大、中型企业厂长质检科计划科车间主任车间主任车间主任计划组计划组班组长班组长班组长（四）事业部制组织结构•特点：集中决策，分散经营•优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才•缺点：机构重叠，管理效率较差，易滋长本位主义倾向•适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团张瑞敏的火车与航母论卡迪拉克人事部开发部总经理别克投资部雪佛莱财务部计划科质检科计划科计划科质检科质检科工厂工厂工厂工厂工厂工厂（五）矩阵制组织结构•特点：双重机构，双重领导•优点：有利于各部门之间的沟通，有利于任务的完成，有较好的适应性•缺点：双重结构易产生责任不清等•适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目L1L3L4L2F1F2F3F4示意图四、组织运行•组织结构运行的含义•组织结构运行的关键（一）组织结构运行的含义•组织结构的运行是指组织结构的“动态”一面，为使组织结构在实现目标的过程中作出贡献，必须使它运转起来。（二）组织结构运行的关键•处理好不同部门、不同成员之间的各种关系，特别是：直线职权与参谋职权的关系集权与分权的关系个人领导与集体领导的关系正式组织与非正式组织的关系◆职权：管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。职权的来源是组织的所有者，与组织内的职位有关。◆职权的类型:直线职权：上级指挥下级的权力参谋职权：向管理者提供咨询和建议的权力职能职权：某一人员或部门根据高层管理人员授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力请问：以下一些人员或部门行使的是哪种权力？1、总裁向销售部门下达销售任务，要求据此布置销售工作2、负责销售的副总裁根据反馈的市场信息，向总裁提出经营建议3、计划部门向生产部门下达生产计划，要求生产部门据此安排生产思考：当一位管理者按照下属的意见决策造成失误时，这位下属是否要为此承担责任？▲主导——从属关系参谋人员多谋，直线指挥人员善断▲正确发挥参谋职权的作用适当限制职能职权的作用1.直线职权与参谋职权的关系2.集权与分权的关系•集权与分权：集权意味着职权集中到较高的管理层，分权则表示职权分散到整个组织中•影响集权与分权的因素决策的代价、管理哲学、决策的一致性要求、管理人员素质、规模问题、控制技术、组织形成的历史、组织动态特性•授权（Delegation）就是指管理者将其份内的某些工作托付给下属代为履行，并授予被托人所必须的权力，使被托人有相当的自主权、行动权。授权不同于代理职务；不同于助理；不同于分工；不同于分权。集权和分权集权程度分权程度保持的职权量授权量高度分权高度集权个人领导是组织中的决策权集中在一个人手里,由其对整个组织负责.集体领导是将组织中的最高决策权交由两个以上的主管人员负责.个人领导和集体领导应结合起来,即组织重大决策的集体领导制和执行中的个人负责制.3.个人领导与集体领导的关系◆非正式组织形成的原因◆非正式组织的特征◆正确处理正式组织与非正式组织的关系4.正式组织与非正式组织的关系变革动因：外部环境因素组织内部因素变革原则：适度原则权变原则系统原则价值原则变革内容：以组织结构为重点以任务技术为重点以人为重点四、组织变革组织发展化大为小，分而治之化刚为柔，增加弹性化繁为简，减少层次化零为整，协调合作化实为虚，集中优势创新的组织结构形式◆团队式组织结构◆虚拟组织形式◆网络组织◆学习型组织案例1：巴恩斯医院•10月的一天，戴安娜给医院院长戴维斯打来电话，要求立即做出新的人事安排。5分钟后，戴安娜来到他的办公室，递上一封辞职信。“院长，我再也干不下去了，”她开始申诉道：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干下去呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大努力适应这种工作，但看来是不可能的。让我举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事，每天都在发生。“昨天早上7：45我来到办公室，发现桌上放了一张字条，是杰克逊（医院的主任护士，负责全院护士工作）给我的。她告诉我，她上午10点中需要一份床位利用情况，供她下午在向董事会报告时使用。我知道，这样一份报告至少需要一个半小时才能写出来。•30分钟后，乔伊斯（戴安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她，雷诺次医生（外科主任）从我这里要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺次坚持说只能这么办，你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个半小时以后，她会回来检查我是否把这件事办好了！我跟你说，院长，这种事情每天都会发生好几次的。一家医院只能这样运作吗?”问题：•这家医院的正式指挥链是怎样的？•在本案例中，有人越权行事了吗？•院长应当怎么来改进现状？•如果你是戴安娜，你将如何处理不同的、甚至于相互冲突的要求？•“巴恩斯医院的结构并没有问题。问题在于，黛安娜·波兰斯基不是一个有效的监督者。”对此，你是赞同还是不赞同？提出你的理由。案例2：王厂长的等级链•王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我问他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有5～6个人。我现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不