第十三章 组织文化

第十三章组织文化第一部分本章概要1.1重要概念1、组织文化(organizationalculture)：组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风，行为规范和思维方式的总和。2、价值观（Espousedvalues）：价值观反映了一个人对应该是什么、不应该是什么的潜在信仰。3、基本假设（Basicassumptions）：基本假设是一种深层的信仰，它指导行为，并教给组织成员怎样观察和思考事物。1.2关键知识点1.组织文化的层次EdgarH.Schein认为，组织文化可以分为三个层次，这些层次的范围从一个人可以眼见的具体实物形象的外显物，到只能感觉的、在内心深处的、属于潜意识的基本假设，如图所示：图组织文化的层次2.组织文化理论(1).G•Hofstde的文化差异理论1980年，美国管理学会的管理心理学家GHofstde，根据他在40个国家进行的长达7年的调查问卷研究，提出了对组织管理产生影响的民族文化差异的四个方面，即“权力距离”、“不确定性避免”、“个人主义—集体主义”、“男性度一女性度”，这通常被称为民族文化的四个维度。GHofstde认为，民族文化的这四个维度对于管理中的领导方式、组织结构和激励内容，会产生巨大影响。(2).T•E•Deat和A•A•Kennedy的组织文化因素理论Deal和Kennedy认为企业文化是由企业环境、价值观、英雄、习俗和仪式、文化网络五个因素所组成，Deal和Kennedy把西方组织文化分为四种类型，即强人文化、“拼命干/尽情玩”文化、攻坚文化、过程文化。四种类型取决于两种因素:一是企业经营活动的风险程度;二是企业及其雇员工作绩效的反馈程度。事实上，在实践中，任何一家企业也不可能真正符合这些文化中的任何一种，而是四种文化类型的混合。(3).L•Pascale和A•Athos的7s管理框架Pascale和AthosI981年他们提出了即组织管理要注重7个管理要素:战略(Strategy)，结构(Structure)制度(Systems)、人员(Staff)、技能(Skills),最高目标(Superordinategoals)，作风(Style)。这七个要素是相互关联而绝不是孤立的，他们彼此相互影响。任何企业的成功，人为形式行为模式典礼和仪式典故惯例象征物价值观在物质环境中可检验的通过社会舆论才能检验的基本假设与环境的关系现实、时间和空间的本质人性的本质人类活动的本质人类关系的本质理所当然的、不可见的、潜意识的意识的高级阶段有形但常常难以理解都必须紧紧抓住这七个要素。(4).T•J•Peters和L•H•Waterman的革新性文化理论Peters和Waterman提出了革新性文化理论，认为，杰出的公司有其独特的文化品质，这些品质使它们脱颖而出，鹤立鸡群。他们认为，杰出公司的标准就是不断创新的大公司。这里所谓的创新，不仅是指具有创造力以及员工发展出可以上市的新产品和新服务，也指一个公司能够不断地对周围环境应变。简言之，就是不断创新。3.组织文化的创建组织文化是组织创建者的价值观和组织成员自身经验相互作用的结果。科特和赫斯克特在《企业文化与经营绩效》中提出了组织文化产生的一般模式，如图所示：沙因及其同事曾经论证说：组织文化产生的必要条件在于企业成员能够在相当长的一段时间里保持相互间的密切联系或交往，并且该企业无论从事何种经营活动均获得了相当的成就。第二部分：章后练习参考2.1团队练习指引1.每个人理想的公司氛围一定反映了他的价值观和人生观，很难想象一个富有激情和活力的人会希望在一个机构冗杂、等级森严的公司中工作，同样大家对于一个公司的共同设想就反映了这个公司的理念与价值。2.在小组讨论的过程中，不同的人要扮演不同的角色，有些人更多的看中公司的文化所企业高级管理人员新建或初建公司一位或数位高级管理人员制订并努力实施一种创意、经营思想或一种经营策略企业经营行为实施各种经营实务工作，企业员工运用受经营思想，经营策略指导的行为方式，进行实际操作企业经营成果企业通过运用各种措施，经营取得成功，这些成就持续相当长的一段时期企业文化企业出现企业文化，它包含了企业创意思想和经营策略，同时也反映了人们实施这些策略的经验体会息，有些人更多的看中公司的竞争精神，最后将大家的意见综合起来，就有可能形成一个有关公司氛围的全面建议。3.作为一个组员来说，要尊重别人的意见，积极贡献自己的点子，讲究沟通与合作，获得整个小组的利益最大化。2.2.自我测试答案组织文化评估工具的得分第一步将“现状”中所有A选项的分数相加，然后除于6，得到A选项的平均分。然后重复同样的方法计算出B、C、D选项的平均分。第二步将“期望”中所有A选项的分数相加，然后除于6，得到A选项的平均分。然后重复同样的方法计算出B、C、D选项的平均分。绘制轮廓1.先考虑现状中的得分。将四个选择（A,B,C和D)的平均分数绘制在组织文化轮廓表图13-1上。把选择A的平均分绘制到左上角的对角线上。选择B平均分绘制到右上角的对角线上。选择C平均分绘制到右下角的对角线上。选择D的平均分绘制到左下角的对角线上。2.将四个象限中所得出的分数用直线连接起来得到一个四边形。这个有点像风筝的四边形就是表示你组织文化轮廓的图案。这个图案能够形象地反映你的组织文化，你从中多多少少能够判断出左右你组织文化的类型。3.现在依照绘制“现状”的方法来绘制期望状态中的图案，这次需要用虚线来连接，因为要与代表现状的图案区分开来。这样你就可以在同一张图上比较现状和期望状态的组织文化轮廓，而且可以辨认出哪里是需要变革的。关于你的组织在图13－1上的所有轮廓，那个得分最高的象限表示你的组织最重视的组织文化类型。这个类型决定了组织基本的情况、风格和主流价值。另外，从图中你也可以知道你组织文化的现状和期望之间的差距。部落式文化人们在一个非常友善的场所工作，且共同分享成果，就像是一个大家庭。组织的领袖或者带头人通常被看做导师甚至家长。组织通过忠诚和传统来维系，成员自觉自愿地承担所有的义务。组织强调人员的发展和长期目标，同时也认为凝聚力和士气都非常重要。在这里，成功的定义是对客户的敏感和对员工的关心程度。组织专门为团队协作、参与和协调设置了奖励机制。临时体制式文化人们在一个动态的、创业的和充满冒险的工作场所努力寻求着他们的需要，同时承担着风险。组织的领袖被看做革新者和冒险家。对试验和革新的义务感使得整个组织结合在一起。站在行业的前端是组织的工作重点，长期目标则是创造和获得新的资源。在这里，成功的定义是创造出新的产品和服务。组织期望成为产品和服务领袖，同时组织鼓励员工的个人创造能力和自由。等级森严式文化人们在非常正规和构架森严的工作场所里按照程序工作。好的协调者和高效专家被看做好的领导。维持组织的顺畅运作是至关重要的。组织靠严格的制度和政策结合在一起。组织的长远目标是稳定和高效的生产运作。管理员工的重点是确保雇佣关系的稳定和可预见性。市场为先式文化一个以结果为向导的组织，它的重点就是能够完成任务。员工十分具有竞争力且以目标为导向。组织的领导都是强力的推动者、生产者和竞争者。组织的长期目标是赢得竟争和实现计划目标。成功的定义是市场占有率和渗透力。具有竞争力的价格和市场领导地位是组织考虑的重点，组织的风格也是强势的竞争者风格。2.3案例分析思路1案例简介在中国，西安杨森在建设组织文化时充分考虑到了与本土文化的结合，西安杨森开展了一系500400300200100100200300400500CDAB临时体制式部落式等级森严式市场为先式灵活性和适应性稳定和控制注重内部管理和整合关注外部竞争和差异性列的活动来教育、引导员工，例如“1996年西安杨森领导健康新长征”活动；在北京天安门广场进行长跑，观看升国旗仪式，高唱国歌；对销售人员讲授《孙子兵法》。然而，在2004年对“息斯敏”危机的处理中，西安杨森公司只对“息斯敏”说明书进行修改，并没有回收旧产品，也没有旧产品进行说明书更换。2.案例分析要点本案例可以从以下两个方面来进行分析：（1）西安杨森如何基于中国本土文化来进行企业文化建设？在案例中，西安杨森基于中国文化来建设自身的文化，主要从典礼仪式，例如“1996年西安杨森领导健康新长征”活动；西安杨森的员工在北京天安门广场上进行长跑。与中国文化相结合的培训方式，对销售人员讲授《孙子兵法》。结合中国本土文化进行管理，一位外方副总裁一再强调：“借鉴了中国文化的管理模式才是最优秀的”。对这个问题进行分析，也可以阅读相关资料来进行更加系统的分析。（2）对于“息斯敏”一事的处理方式，是企业利益和企业文化相冲突的一个表现，也是西安杨森文化没有很好落地的一个表现。3.借鉴与启示（1）在国际化过程中，企业要重视本土文化对企业产生的影响，要基于本土文化来进行管理和员工培训，基于本土文化来建设自身文化。（2）对企业来说，基于本土文化进行文化建设后,该如何落地?特别是企业利益和企业文化相冲突时，企业要有长远发展的眼光来处理这两者之间的关系。4.进一步思考西安杨森在处理“息斯敏”一事中，存在的侥幸心理会对企业产生什么样的影响？第三部分：教学拓展3.1延伸材料阅读中国文化背景下的组织文化建设一、我国组织文化建设过程中的三种倾向1．照搬西方的企业文化从上世纪的八十年代末以来，我国掀起了组织文化建设的热潮。但大多数组织只是模仿西欧、美国、日本等国家和地区成功企业的组织文化的表象和做法，比如热衷于搞文艺活动、喊口号、统一服装、统一标志，有些企业还直接请广告公司做ＣＩ形象设计，认为这样就是塑造企业文化。但那些组织的文化建设都是以其本国的传统文化和政治经济环境为背景的，而由于历史文化传统不同，以及我国组织面临的政治经济环境、管理人员的价值观念以及员工的性格特征等都存在巨大差异，因此前一段时期的实践结果并不理想。2．将组织文化等同于传统文化这种观点认为建立中国特色的组织文化就应该用中国传统文化来管理企业。其中有的组织坚持用儒家学说来建设组织文化，有的用老子学说来建设组织文化，有的用儒、道，法家学说的综合来建设组织文化。这种实践应该来说有其合理性的一面，比如中国传统文化中强调对家庭的归属、对权力的依赖，重感情，重面子，突出以人为本、知人善用等，将这些文化因素和传统思想营造一个充满情感、和谐共存的文化氛围。但问题的关键在于中国近现代以来经过维新运动、新文化运动、社会主义改造等，当代人的价值观念已经有了很大的变化，另外现代组织的特征与传统中国的小农经济社会也有着巨大的差异，因此，如何用传统文化来把握当代人的心理，来把握迅速变化的市场需求，来调整对员工的工作激励，完全依赖传统文化是远远不够的。比如中国传统文化中“知足常乐”、“枪打出头鸟”等，这些都是与现代组织文化的鼓励创新等基本特征相去甚远。3．忽视组织文化的个性组织文化有其共性特征，比如对企业来说，它共性的一面就如强调员工的积极性、争取顾客的信任、创造好业绩等。但由于不同企业产权性质、所处的行业特征、面临的环境，历史传统及经营特点的不同，因此组织文化也应该强调其个性，就形成了各具特色的组织文化。然而在我国，许多企业的企业文化建设却如出一辙，只是完全照搬成功组织的文化，将其套用到自己的组织中，而忘了要跟自己的具体情况相结合。二、组织文化建设的重点组织文化是一定历史传统和现实条件相互影响的结果，形成和变革组织文化是一个长期的过程。对于我国的组织而言，如何变革组织文化，以适应全球化竞争的形势，这是一个重大的历史课题。但无论如何，我们的组织尤其是企业组织，应该具备全球化的视野，在合理继承传统文化的基础上建立有特色的组织文化。在建设过程中，应该注重以下几个方面的建设。1．构建共同价值观组织文化的最核心部分是价值观，价值观有其特殊的发展规律，它的形成及变革都是一个长期过程，在此过程中，应该注意以下几点。①组织文化价值观是组织成员的共同价值观。组织文化并非只是高层管理人员的一己之见，而是整个企业的价值观和行为方式，只有