第十四章组织文化

第十四章组织文化杰出而成功的企业，大多有强有力的企业文化。——罗宾斯本章主要内容组织文化的特点和功能组织文化的建设组织文化的管理第一节组织文化的特点和功能一、组织文化的含义组织文化是组织在长期实践活动中形成的，并为组织成员普遍认可和遵循的共同的价值观念，以及相应的礼仪制度和行为方式。二、企业文化理论的产生时间：20世纪80年代初；背景：各国企业管理相互学习和借鉴；关注集体意识对企业和员工的影响；四大名著：《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》威廉·大内（1981）《日本的管理艺术》帕斯卡尔和阿索斯（1981）《企业文化》特雷斯·迪尔和艾兰·肯尼迪（1982）《寻求优势——美国成功公司的经验》托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼（1982）三、组织（企业）文化的构成精神文化——企业信念和价值观，是企业的灵魂;制度文化——具有本企业特色的规章制度；行为文化——组织成员共同的行为规范;物质文化——企业的标志、标准色和产品外包装；企业文化结构图物质精神企业精神制度文化行为文化物质文化企业环境价值观英雄人物礼节和仪式文化网络企业文化五要素（肯尼迪和迪尔）四、组织文化的特点以组织价值观为核心；是一种群体意识或组织氛围；在内容和形式上有个性化特征；作用方式隐蔽，作用时间持久；凸现个性理念每一位经理都应成为仆从领导。在沃尔玛，领导与文化是合而为一的，成为一个领导就意味着成为一个仆从，其角色就是全力支持在一线为顾客服务的员工，这成为管理层一切决策与行动的根本动力。沃尔玛：以服务为宗旨的仆从领导文化五、组织文化的功能导向功能约束功能凝聚功能激励功能辐射功能海尔是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1220亿元。海尔发展的成功经验是什么?案例：海尔文化Haier有生于无——文化观；先谋势，后谋利——战略观；品牌是帆，用户为师——营销观;人人是人才,赛马不相马——人才观;海尔理念Haier海尔理念管理的本质不在知，而在行——实践观；走出去，走进去，走上去——发展观；企业生存的土壤是用户——服务观;日事日毕，日清日高——管理理念;真诚到永远——海尔形象；Haier第二节企业文化的建设一、文化建设的含义和必要性文化建设是优选和提炼文化精神内核，调整和完善相关制度，丰富和发展其表现形式的过程。企业文化建设的必要性是优化企业意识形态需要；是提升企业形象的需要；是充实员工精神生活的需要；是员工确立主体意识的需要；是吸引和感动客户的需要；是企业持续健康发展的需要；二、企业文化建设的要求人本理念诚信理念；进取理念；1.思想性要求（共性理念）个性化理念？？…资料:市民为上海诚信水平打分5.78——文汇报2009.8.6上海市政协和社科院社会学研究所在全市范围内进行关于社会诚信问题的调查项目完成的《上海社会诚信现状与评价调查报告》显示，市民为上海诚信水平打分5.78，略低于对上海经济社会发展得分6.55（满分值为10分）。广告和中介机构位于不同行业诚信问题严重程度榜首。90.2%的人认为诚实守信会吃亏。资料:是广告还是演戏？！陈道明：这酒就是好！注：陈不会喝酒。侯耀华：这东西（戒烟品）就是有效！注：侯是老烟枪。张铁林：我爷爷的爷爷都说它（某产品）好！注：这品牌只有20多年历史。案例：家乐福因做虚假广告受重罚——2007年06月28日上海证券报法国最大零售商家乐福26日被该国一法院处以200万欧元罚款，罪名是做虚假广告、低于成本价促销及收受回扣等。法国埃夫里地区轻罪法庭认为，家乐福推出虚假广告，其推荐的某些商品数量太少难以满足销售需求，有一些产品不具有广告中宣传的特点和性能。仅此一项，家乐福被判150万欧元罚款，并在法国213家分店的所有收款台张贴有关虚假广告的判决书。同时，家乐福还被认为低于采购价格促销产品，与供货商签订秘密协议收取回扣。除了罚款，法庭还裁定这两项判决要在法国两家大报上刊登一个月，其费用由家乐福集团承担。2.文化建设系统性要求物质、精神和制度相统一；说的、想的和做的相一致；高层、中层和基层相和谐；诺基亚涉嫌虚假宣传文汇报2009/4/13李女士购买诺基亚6120C手机，手机说明书上写着:“手机内置3.5G连接技术，带你领略高速无线连接的无限自由”。后来李女士发现诺基亚6120C手机实际并不支持3G功能，就去相关部门投诉。经联系，诺基亚方面表示，这款手机是全球同步上市的，在国外确实可以享受3G服务，但国内无法适用，说明书问题是翻译校对时发生的错误，现在已进行了修改。诺基亚方面不答应李女士退机要求，表示最多延保一年，赠送一块原装电池。3.文化建设的阶段性要求第一阶段——分析环境，制定战略；第二阶段——确定企业价值观和企业精神；第三阶段——建立和完善相应的管理制度；第四阶段——对员工进行观念引导，使企业信念和精神成为他们的自觉行为。案例：娃哈哈22年走强的奥秘1987年，娃哈哈的前身杭州上城区校办企业经销部成立，宗庆后凭14万元借款创业；2008年娃哈哈销售额达328亿元，实现利税68亿元；2009年是娃哈哈的“管理年”，销售目标500亿元；娃哈哈的企业文化创始人宗庆后：企业是树，文化是根；企业是大厦，文化是地基；企业是躯体，文化是灵魂。娃哈哈的“家”文化：小家——员工个人；大家——企业集体；国家——社会整体；娃哈哈的“家”文化1、娃哈哈宗旨：娃哈哈健康你我他欢乐千万家2、娃哈哈精神：励精图治艰苦奋斗勇于开拓自强不息3、娃哈哈经营哲学：凝聚小家发展大家报效国家4、娃哈哈座佑铭：先将诚信施于人才能取信于人5、娃哈哈工作要求：认真严格主动高效娃哈哈的“家”文化6、娃哈哈行为准则：忠诚创新负责亲情7、娃哈哈工作作风：拉得出打得响过得硬8、娃哈哈人才观：唯德唯才有用即才人皆为才9、娃哈哈团队意识：道相同心相通力相聚情相融10、娃哈哈核心价值观：敬业爱岗能上能下崇尚科学精益求精三、文化建设的误区盲目照搬；形式主义；双重标准；急功近利；第三节企业文化的管理一、文化管理的内容包括对文化诊断、文化建设、文化冲突、文化移植和文化转型等的管理；二、企业文化诊断测定文化的类型、系统性及其与外部环境的适应性，检测组织成员对文化的认同度，组织文化作用的方向和强度及其与组织绩效的关联度，由此形成结论，并就完善文化建设提出意见。文化诊断过程文化诊断项目确立成立专题工作小组与组织领导访谈反馈领导和再访谈统计分析和初步诊断深入部门和基层调研再次进行调查核实提出正式诊断报告文化检测七维度1、创新并承担风险程度；2、维持现状程度；3、进取性和竞争性程度；4、围绕团队工作程度；5、决策考虑成员的程度；6、关注成果而非过程程度；7、关注细节程度；三、跨文化管理在多元文化情况下，以妥善处理由文化差异产生的矛盾和冲突为主要职责的管理。内生型多元文化管理——承认其客观性，分析其利弊，采取相应的对策；霍夫斯塔德：不同文化环境中的行为差异个人主义权力尊敬型接受不确定注重数量长期视角集体主义权力宽容型回避不确定注重品质短期视角社会维度权力维度变革维度目标维度时间维度四、文化移植文化移植的作用；文化移植的困难；文化移植的要求——选择文化相似地区投资；重视员工的选聘和培训；坚持企业特有文化，尊重当地文化，实现和睦相处，共同发展。案例：星巴克文化星巴克自1987年起家，目前已成为拥有13000家连锁店的咖啡帝国。《财富杂志》评选出全美最受尊敬的10家公司，星巴克名列第四。星巴克的成功之处在哪里？科学选址，欧洲式的烘焙工艺；连锁经营，高质量服务；独特的文化（续）；星巴克的体验文化星巴克提供不只是饮料，更是一种生活体验和乐趣。咖啡的体验——认真对待每位顾客，一次只烹调顾客那杯咖啡，满足顾客个性化要求；氛围的体验——店内暖式的灯光，柔和的音乐，视觉的温馨，听觉的随心所欲，嗅觉的咖啡香味，营造轻松、浪漫的气氛，使你在喝咖啡的同时，享受优雅、和谐的生活乐趣。工作和家庭之外的“第三空间”——“我不在办公室，就在星巴克，不在星巴克，就在去星巴克的路上。”本土化文化与麦当劳、肯德基连锁店强调店铺的高度统一不同，遍布全球的星巴克店面设计：在品牌统一的基础上，入乡随俗,融入当地文化。外观设计符合当地建筑特色，如上海位于老城皇庙的星巴克，外观像座现代的庙。星巴克店内供应的咖啡在所有国家都一样，但点心与食品以符合当地口味为主。如在美国供应的是甜甜圈和巧克力饼，在英国是肉馅饼，在日本、韩国是热咖哩饼，在中国是春卷和葱油酥饼。星巴克文化建设措施外观设计专门有公司总部设计室负责；对员工高要求，高奖励，服务中出现差错决不姑息；海外各地管理人员都必须被送往美国西雅图总部，接受13周密集训练，掌握完整的咖啡知识和制作技能技巧，然后再开店。请分析星巴克文化的特色与作用知识点回顾企业文化构成；组织文化的特点；测评组织文化的七个维度企业文化移植的要求文化诊断的目的和内容组织文化建设的必要性试论组织文化的功能；试论文化建设的要求；试论跨文化管理的要求；系统思考组织文化的功能；文化建设的要求；跨文化管理的要求；