管理学原理 第九章 决策

管理学原理第九章决策如何正确决策？•要了解科学决策理论的基本观点。•清楚理性决策的基本过程。•掌握科学决策的方法和技能。本章要点9.1决策理论9.2决策的定义9.3决策的方法9.4决策模拟9.1决策理论美国卡内基——梅隆大学教授赫伯特.西蒙贡献突出，1978年获诺贝尔经济学奖主要观点：组织管理中，确定目标、制定计划、机构设计、生产控制都是通过决策完成的。决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。并提出了人的“有限理性”行为的命题和“令人满意的决策”的准则。理性决策—古典决策模型Listalternatives&consequences列出方案和结果Rankeachalternativefromlowtohigh由低到高排列每一方案Selectbestalternative选择最佳方案Assumesallinformationisavailabletomanager假设管理者可获得所有信息Assumesmanagercanprocessinformation假设管理者能够处理信息Assumesmanagerknowsthebestfuturecourseoftheorganization假设管理者知道组织未来的最佳方案思考题：理性决策的人性假设？有限理性决策-现代决策模型方案和信息的数量是巨大的，管理者不能全部进行考虑。交易越多，不确定性越大，信息越不完全。决策受人的认知能力的限制，人不可能无所不知。管理者可以理性地制定决策，但受限于自身获得信息的能力。管理者都是在不完全信息条件下做出决策，因此，他们只能寻求满意的决策，而不是最佳决策。有限理性的满意决策理论。思考题：有限理性的人性假设？管理人假设：有限理性经济人假设：完全理性西蒙：用一种符合实际的理性行为来取代经济人那种全智全能的理性行为。斯蒂格利茨的信息不对称理论：在交易活动中，一些成员拥有其他成员无法拥有的信息，由此造成信息不对称。斯蒂格利茨：《信息经济学：基本原理》，中国经济出版社，2009年版。奥尔森：《集体行动的逻辑》，上海人民出版社，2010年版。直觉决策除了运用符合逻辑的科学方法进行决策，管理者经常运用直觉帮助制定策。一个调查发现，几乎一半的总裁表明：“在管理公司时，更多是运用直觉，而不是正式的分析。”直觉决策是根据经验、感觉和所积累的判断制定决策，被称为“无意识的推理”。直觉的决策方式补充了有限理性和完全理性的决策方式，以前人们认为管理者在制定决策时应该忽略感情的说法也许并不是好的建议。思考题：为什么要在分析的基础上根据直觉作出最终决断？决策的正确与否在很大程度上取决于决策时所依据的信息量的大小。要提高决策的正确性，就必须尽力提高决策时所依据的信息量。信息是决策的基础分析基于的是理性的信息，直觉基于的是潜在的意识，分析＋直觉＝部分＋整体趣味测验：判断你的个人决策风格请阅读下列问题，并圈出最符合你实际情况的答案。想一下自己在学校或工作场合一些典型的行为，将那些首先进入你脑海的行为做上标记。各个选项没有对错之分。1、在工作或上课时，我追求：（1）实际成效（2）最好的解决方案（3）富有创新性的方法和观点（4）好的工作环境2、我喜欢这类的工作：（1）技术性强而且界定明确（2）变化性强（3）使我能够保持独立性和创新性（4）能够与他人一起密切工作3、我最喜欢与其一起工作的人应当：（1）充满活力和雄心勃勃（2）有能力而且组织性强（3）易于接受新观点（4）随和而且可以信赖4、当我遇到问题，我通常：（1）依赖过去的工作经验来加以解决（2）运用审慎的分析方法加以解决（3）考虑采取一系列新的方法加以解决（4）征求他人的意见来解决5、我一般擅长：（1）记忆数据和事实（2）解决复杂问题（3）考虑许多可能的解决方法（4）与他人一起工作6、当时间很紧迫时，我会（1）快速做出决策和行为（2）遵循已经制定好的计划或解决问题的顺序（3）慢慢来，不考虑时间的紧迫性（4）向他人寻求指导和支持7、在公众场合，我通常会：（1）与他人交谈（2）考虑与别人应该说些什么（3）静静地观察别人的行为（4）倾听别人的谈话8、别人对我的看法是：（1）咄咄逼人（2）纪律性很强（3）具有创造力（4）富有合作精神9、我不喜欢的事情是：（1）没有人控制我（2）做乏味的工作（3）老是听从别人的命令（4）被人拒绝10、我作出的决策通常：（1）直接、实际（2）富有条理或抽象（3）宽泛而且富有弹性（4）顾及别人的需要分数：选答案（1）的数量，是你的命令式得分。选答案（2）、（3）、（4）的数量分别是分析式、概念式和行为式风格的得分。你的主导决策风格是什么？你对答案感到惊讶么？答案是否与你过去想像的风格一致？9.2决策的定义决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。决策的特点（1）目标性：任何组织决策必须首先确定组织目标。（2）可行性：决策的目的是指导行动。（3）选择性：决策的实质是选择。（4）满意性：选择活动方案的原则是满意原则。（5）动态性：决策是一个过程，而非瞬间行动。决策前提：要有明确的目的决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标因此，决策的前提条件是：–要解决的问题必须十分明确。–所追求的目标必须可检验可衡量。没有目标就无从决策，没有问题则无需决策。思考题：什么时候我们需要进行决策？需实现的目标需解决的问题决策条件：有若干可行的备择方案多方案抉择，可增强决策者实施决策时的坚定性，从而有助于一个良好的决策效果的取得。思考题：没有比较方案的决策与有比较方案的决策对决策结果有何不同？取消考试，直接由教师确定每一个人的课程成绩好不好？“多方案抉择”是科学决策的重要原则。一个方案无从比较其优劣，也无选择的余地。决策过程：要进行方案分析比较每个可行方案都有其可取之处，也有其不利的一面必须对每个备择方案进行综合的分析与评价，以分析每一个方案的利弊，比较各方案的优劣。通过分析比较，最终做到决策时“心中有数”。与此相对应的是“心中无数”的决策决策结果：选择满意方案最优方案是建立在完全信息基础之上的最优方案条件苛刻，可遇而不可求。人的理性是有限度的。最优方案既不经济又不可行…在诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其它次要目标也足够好的合理方案。决策结果是满意方案科学决策遵循的是满意原则决策实质：是一个主观判断过程决策是一个分析判断的过程。对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是正常的现象。决策的艺术性体现在：决策受诸多价值观念和决策者经验的影响。决策的科学性体现在：决策有一定的程序和规则。管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自己的决策能力。决策是管理者从事管理工作的基础决策正确与否直接关系到组织生存与发展决策是一项创造性的思维活动，体现了高度的科学性和艺术性。决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志决策是管理者从事管理工作的基础，在管理活动中具有重要的地位与作用决策贯穿于管理过程始终西蒙：管理就是决策决策的分类分类标准类型依据经验决策、科学决策广度（涉及时间长短和涉及的范围广狭）战略决策、管理决策、业务决策决策主体集体决策、个人决策环境的可控程度确定型决策、风险性决策、非确定型决策使用频率程序性决策、非程序性决策……决策的过程察觉和分析问题明确决策目标制订可行方案分析比较方案选择满意方案实施决策方案案例：一次逃课的决策某一天早上，精神状态很不好，可是上午有某门课，而且这节课老师所讲的内容自己已经熟悉的差不多了，故考虑是否逃课？分析现实情况，明确决策目标（1）本次逃课的理由A、精神状态不好，听课效果差；B、上课内容已经熟悉了一半，听课效益减半；C、可以减少机会成本，即调整好精神状态。然后学习重要的内容，而且直接提高下午上课的效果。（2）本次逃课的代价A、可能错过老师一次精彩的讲课或是很重要的知识点等；B、可能老师会突然点名，将直接影响课程最后成绩。本人认为本次逃课的收获大于可能付出的代价，故决定逃课。制定方案，为决策提供支持（1）课后借阅同学的笔记，或咨询同学老师讲课的内容，弄懂自己不明白的知识点。（2）如果老师点名，请同学代交一张请假条，以免造成无故旷课的严重后果。决策评估（1）一觉睡了半天，时间全部浪费，不仅没有把剩下的内容弄明白，更没有学习其他的知识；（2）借阅同学的笔记发现，老师讲了很多新增知识点，必须花额外的时间补习。综上，认为本次决策失败。9.3决策的方法定性决策建立在人们的经验、知识、智慧等基础上，对决策方案进行评价和判断的一种方法。定量决策根据已有的实际数据以及各个变量的相互关系，建立一定的数学模型，然后通过运算，取得结果，进行判断。Brainstorming头脑风暴法—定性决策管理者面对面地提出并讨论方案。群体成员直到列出所有方案后，才进行评价。当所有方案产生后，讨论每一方案的优劣，产生候选方案。在提出方案方面具有创造性。DelphiTechnique德尔菲技术-定性决策应用一种书面形式，多专家应用个人观点与经验独立参与的决策问题通过书面形式分发到各专家，并由其做出各自的决策方案。由项目管理者对收到的反馈资料进行汇总。汇总结果作为反馈再返回给参与决策者，尤其根据这一结果再次斟酌考虑并决策这一过程一直持续到意见趋同达标为止。定量决策技术确定性决策：在每种方案的结果可知的情况下，管理者可以制定精确的决策。盈亏平衡分析：一种确定总收入与总成本正好平衡关键点的技术。线性规划：一种解决资源分配问题的数量化技术。风险性决策：决策者可以估计既定结果发生的概率。决策树法期望值准则非确定性分析：决策者对不确定的、同时也难以估计发生概率的问题进行决策。决策矩阵：状态和方案两维坐标模仿人们的决策行为乐观准则（大中取大法）；悲观准则（小中取大法）；遗憾准则（后悔矩阵）（大中取小法）。盈亏平衡分析固定成本产品数量变动成本总成本金额盈亏平衡产量···盈亏平衡收入··盈利区亏损区销售收入··9.4决策模拟——合同执行决策决策规则合同洽谈合同执行甲乙两家公司，经多次谈判，达成了一个一揽子交易合同，这一合同分六笔交易。在实施合同的过程中，双方遵循以下的市场规则（以出红黑牌为例）六笔交易一笔一笔做，做完一笔再做下一笔；每一次交易双方同时出牌，若双方均为红牌，则各得利润20万元，若双方均为黑牌，则双方各亏30万元，若一方为红一方为黑，则红方亏50万元，黑方得50万元。其中第3轮和第6轮损益值加倍。各方每一次出什么牌，由各方董事会集体决策。第一笔须在15分钟内完成，整个交易在45分钟内完成。决策模拟练习步骤2345组建决策模拟小组；各自画好表格，以便记录交易过程和结果交易双方各自写下决策思维过程；在第三方的协助和公证下进行交易，做完一笔再做下一笔，并可委托第三方记录下每一笔交易结果；整个交易结束后，双方先各自总结经验教训，然后双方或三方进行交流，形成最终一份共同的实验报告上交。1决策模拟记录表单第一笔第二笔第三笔加倍第四笔第五笔第六笔加倍红+20黑-30红-100红+20黑-30黑+100经验和启示（一）目标不明，决策难定；目标错误，一错百错；竞争的目的是发展自己，而不是打败对手。信息是决策的基础，正确决策的关键在于了解信息，获取信息的有效手段是沟通；不要把成功的希望寄托在别人的失误上；合作才能共赢，诚信则是成功合作的关键；经验和启示（二）只注重眼前的人常失去长远；真正的对手是自己而不是别人；竞争致胜需要创意，打破思维定式；决策的过程也是展现人们道德的过程。下课了！Freedom!