搜索
LOGO引例：老王的烦恼老王是一家汽车销售分销公司的中层领导，后来他承包了公司下属的一家分销处——腾达公司。在头几年，主要采取原公司的管理模式与方法。当公司规模尚小时，一切都运转顺利，在公司销售量增加、规模扩大时，公司并购了一家汽车出租公司，不久又兼并了另一家汽车代理处。规模的扩张，增加了老王的工作量，也花费了他大量的时间和精力。老王意识到必须在尽短时间内，重新建立起精简高效的组织机构。可是如何设计员工的工作？怎样设置部门？有几个管理层次？如何使命令得到有效地执行？老王一头雾水。学习目标知识目标:了解组织设计的内容；理解并掌握组织设计的原则能力目标：能应用组织设计的原则学习内容组织职能的概念1横向设计：业务系统2纵向设计：管理系统3组织设计原则4课前思考假如你毕业之后决定自主创业，你已经注册了你的公司，并且制定了一份很好的创业计划。为实现你的创业目标，你将如何构建你的组织？一、组织职能的概念组织职能指为有效实现组织目标而建立组织结构，配备人员，使各项工作协调运行的一系列过程概念组织结构指组织内部的员工为实现组织目标，而进行分工协作的权责关系体系。（参见教材P103）一、组织职能的概念组织工作的内容明确任务并分工建立业务系统或单元建立指挥系统，确定职权整合人员关系（纵横向关系）二、横向设计：业务系统按工艺流程划分部门按区域划分部门按顾客划分部门按产品划分部门按职能划分部门部门划分的方法（一）部门划分１、按职能划分部门经理人力生产营销研发财务２、按产品划分部门总经理手机台式机笔记本音乐下载播放器销售副总经理企业用户个人用户政府用户３、按顾客划分部门４、按区域划分部门销售副总经理西北华北东北东南西南５、按工艺过程划分部门厂长成型冲压铸造质检抛光部门划分的原则原则2.分工与协作相结合1.因事设职与因人设职相结合3.精简高效二、横向设计：业务系统（二）工作设计思考：假如你开的是一家快餐店，你打算采用什么办法对员工的工作进行设计？工作设计方法单一任务优点:高效率，易训练缺点：单调枯燥，能力退化。多样任务优点：减少厌倦感缺点：不适合所有员工管理任务优点：增强责任感缺点：不利于控制不适合所有员工工作扩大化工作丰富化工作专业化案例：麦当劳与赛百味的工作设计问题：1、麦当劳和赛百味的工作设计各采用的是哪种方法？2、你认为赛百威的工作设计在麦当劳是否行得通？参考答案麦当劳采用的是工作专业化，而赛百味采用的是工作的丰富化。行不通。因为赛百味的食品生产比麦当劳简单。麦当劳的厨师必须烹调众多不同的食品，所以宜采用工作专业化的设计方案。三、纵向设计：管理系统职权与职责管理幅度与层次集权与分权指挥链管理系统14231、指挥链什么是指挥链？指挥链由组织的最高层延伸至最低层的职权连续线，表明谁向谁报告。首席执行官总裁副总裁地区3执行副总裁地区1地区2地区4地区5副总裁副总裁副总裁执行副总裁统一指挥原则：每个下属只能有一位直接主管。“一仆难侍二主”上级不能越级指挥下级不能越级汇报为什么？案例讨论休假请求王海是某公司的一位业务主管，每年可以享受为期一周的休假。他希望将原定在今年10月份的休假时间，调整到5月份的第三周，那时正是钓鱼的最好季节，王海是一个钓鱼爱好学者。唯一的问题是，他所在的部门其他五个成员中的两个已经向部门主管陆经理提出了想在五月份的第三周休假的请求，并获得了批准。王海决定直接向总经理何某提出休假的请求。何某是陆经理的顶头上司，但他和王海的私人关系不错（经常和王海一起钓鱼）。何某批准了王海的请求，但他并没有意识到陆经理不知道。几周之后，陆经理才偶然发现王海已经被批准在五月份的第三周休假了。这件事使得陆经理非常气愤，因为下属直接向何总请假并获得批准已不是第一次了。上周，他在卫生间无意中听到了员工之间的谈话，大意是：“如果你想让某事获得批准，就直接去找何总，别找陆经理谈，以免浪费时间。”问题：1、何总本应该怎么做？2、谁错了？是何总还是王海？3、王海应该休这个假吗？为什么？4、陆经理应该做些什么以确保这种事不会再发生？2、管理幅度什么是管理幅度？管理幅度一位管理者直接指挥和监督的下属人数。又称“管理宽度”或“管理跨度”管理幅度知识链接：摩西的故事管理幅度的概念最早出自《圣经》出埃及记。摩西带领20余万人，在埃及沙漠中迁徒，但行进速度极为缓慢，每天行程不及20公里。摩西的岳父于是劝告他：你这样做不好。你和这些百姓必都疲惫。现在你要听我的话，我为你出个主意，要从百姓中挑选有才能的人……派他们当千夫长、百夫长五十夫长、十夫长管理百姓，大事都要呈到你这里，小事他们自己可以判。这样，你就轻省些，他们也可以同当此任。你若这样做，上帝也这样吩咐你，你就能受得住，这些百姓也都平平安安归他们的住处。于是，摩西听从了他岳父的话。他从以色列人中挑选了有才能的人，立他们为百姓的首领，做千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长。有难断的案子就呈到摩西那里，但各种小事则由他们自己审判。ACBD概念理解练习：图中各主管人员的管理幅度？管理幅度与管理层次之间是什么关系?1416642561024409618645124096管理幅度：4管理层次：6管理人员数：136584585课堂思考：影响管理幅度的因素？参见教材P74”小看板4-11”影响管理宽度的因素因素信息沟通的便利性工作的性质地理接近度下属能力与素质管理者能力与素质组织的外部环境4、职权与职责某一管理职位所赋予的发布命令，并要求得到执行的权力。某一管理职位必須承担的义务。职责职权思考：确定职权与职责应遵循什么原则？权责对等权责明晰职权职责4、集权与分权集权分权决策权在很大程度上向集中于较高管理层次决策权在很大程度上分散较低管理层次案例：宗庆后的管理方式宗庆后走进会议室时，满屋子的部下都站立起来。宗庆后坐定，左侧的娃哈哈集团销售部部长递过香烟和红色的打火机，很快有人从后面递过来银白色不锈钢水杯。在娃哈哈集团这个独立王国里，宗庆后有着“一呼百应”的权威。娃哈哈集团内部实施扁平化管理，同时又高度集权。从成立至今，娃哈哈一直没有设过副总经理，都是宗庆后直接面向公司各个部门的部长或分公司总经理发布指令，一锤定音。问题：娃哈哈集权式管理的利弊是什么？集权的利弊高层陷入日常管理事务1降低决策的质量2抑制主动性3降低适应力4便于对活动实施控制1降低内部协调的成本2有利于整体目标的实现3NegativePositive缺点优点组织设计原则目标任务分工协作统一指挥管理幅度集权分权结合权责对等稳定与灵活精简高效组织设计原则归纳课堂练习案例分析李恩是某纺织品公司的总裁，一份刚送到他办公桌上的报告把它搞糊涂了。印染厂的郝厂长抱怨道：采购部买了不合格的纺织品，并以运到工厂。采购部经理直属总裁领导。郝厂长说：“我特别关照过采购部经理，从他那里来的原料不符合要求，叫他以后别再买该供应商的产品了。”李总问：“那你为什么不来告诉我呢？”郝厂长说：“我以为直接对他讲了，就不用绕圈子做官样文章了。再说，我的印染车间主任也打过电话给那家供应商，叫他们以后别再运这种货来。”李总说：“是嘛？但我们和那家厂已订了采购合同，他们对此会特别敏感的，你这样做真让我们处境难看。以后，让采购部经理来决定我们买哪家的，别再给供应商直接打电话。”郝厂长说：“那个电话不是我打的，是印染车间主任打的。”问题：1.公司哪些方面出现了问题？2.为了避免类似情况的发生，李总应该怎样改进和修正？参考答案1.存在以下问题：（1）该公司并没有充分遵守统一指挥原则：厂长从总裁那里接受命令，但又要服从采购经理关于使用哪种原材料的决定。（2）厂长绕过指挥链而直接找采购部经理和供应商。（3）公司在厂长和采购经理的职权上不够明确。（4）厂长向下级推卸责任。2.李总应该：（1）澄清指挥链上的模棱两可。在采购原材料方面，采购经理直接对总裁负责。虽然命令来自采购部经理，但实际上是总裁的权力，厂长必须执行。（2）总裁要以身作则。不要与厂长直接讨论采购原料问题。（3）明确职权。进一步明确厂长和采购经理的职权范围。组织职能的概念1工作设计：专门化、扩大化、丰富化2部门划分：职能、产品、顾客、区域、流程3管理系统设计：原则4组织结构类型组织结构类型2金刚石和石墨的化学式都是C大雁迁徙为什么要排V型？？学习目标知识目标:了解直线制、网络式组织形式；掌握直线职能制、事业部制、矩阵制组织形式；能力目标：能识别组织结构形式；能够运用组织结构的形式进行组织设计，并画出组织结构图。学习内容直线型直线职能型事业部型矩阵型网络型型组织结构直线型：命令从上到下直线传递，权力高度集中，实行一元化管理。厂长班组车间班组班组班组车间班组班组班组车间班组班组思考：你还能想到哪些企业采用此类结构？一、直线型优点（1）机构简单、沟通迅速；（2）指挥统一；（3）责任明确。缺点(1)独裁；(2)管理者负担过重；(3)决策质量差；适用于小型组织或大企业的基层部门。直线职能型：在直线指挥的基础上，设置横向专业职能机构，该机构只为直线管理者提供支持或辅助。厂长班组职能小组班组班组职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能小组二、直线职能型优点：（1）保证了统一指挥，（2）加强了专业化管理。缺点：（1）下级缺乏必要的自主权；（2）职能部门之间联系不紧；（3）直线人员与参谋人员关系难协调。适用于大多数中小型组织。课堂思考：这是什么结构？财务副总经理营销副总经理总经理生产副总经理广告经理销售经理营销策划经理工程经理制造经理品管经理会计主管财务主管事业部：按产品、地域或顾客，设置独立核算自主经营的事业部，采取统一政策，分散经营。CEO工厂职能机构工厂工厂职能机构职能机构事业部事业部事业部职能机构工厂职能机构工厂工厂职能机构工厂职能机构工厂工厂职能机构三、事业部型A.产品事业部CEO公司经理洗衣机事业部照明事业部电视事业部产品事业部职能B.地区事业部CEO公司经理北部地区中部地区南部地区地域事业部职能C.市场事业部CEO公司经理大企业客户小企业客户个人客户市场事业部职能优点：（1）最高管理者摆脱日常事务，专心制定战略规划（2）调动各事业部主管的积极性（3）有利于培养综合型管理人员。缺点：（1）机构重叠,资源浪费,管理费用高（2）事业部之间缺乏合作机制。适用于多元化经营的企业，以及市场分散的大型企业和巨型企业。矩阵结构：把来自不同职能领域的专业人员组合成各种工作项目小组，每个项目小组由一名项目经理领导。CEO职能部门A职能部门B职能部门C职能部门DA项目小组B项目小组C项目小组四、矩阵型优点:（1）加强了各职能部门之间的配合；（2）充分发挥资源优势;（3）富有灵活性。缺点：（1）破坏统一指挥原则;（2）职能经理与项目经理之间产生矛盾适用于临时性任务和广告、咨询业等。案例：乔颖的创业之路10年前乔颖大学毕业后选择了创业，开了一家奶茶店，一开始乔颖雇佣了3名员工，并由她亲自管理，经营很成功。如图所示。乔颖（店长）员工员工员工经营成功之后，她多设了几个摊点。业务的拓展需要她雇用他人来管理新设摊位。为了拓展业务，她必须招聘、甄选和训练员工去为新摊位工作。她必须监督和指导他们。还必须做好协调工作，解决争执。因此，乔颖就从最初摊位的生产一销售人员成为一名全职管理者。为了改善业绩的方式，她开始思考每个摊位是否应该各自制作奶茶，她注意到摊位之间的质量差异。乔颖想：为什么不让技艺最好的那个人给所有摊位制作汽水呢？由技艺最好的人专门负责制作，这样，看管摊位的人则有更多时间与顾客交流。通过由某人专门负责制作职能，整个生产过程都集中在某一个地方，这样规模经济就实现了，成本降低和高品质也都实现了，销售人员就可把注意力集中在客户身上。于是乔颖设了销售和制作两个机构，前者负责奶茶的销售，后者负责奶茶的制作续1之后，因业务发展的需要，乔颖又雇佣了1名配送员和1名采购员，分别负责将奶茶从工厂分发到每个摊