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第三章组织开篇案例1:李佳的工作调动三年以前，某计算机公司招聘录用两名计算机专业毕业大学生张强和李佳。公司人事经理让他们从事市场营销工作。虽然两个人都愿意从事该项工作，但张强个性外向、热情、开朗，善于交际且主动；而李佳则与之相反。一年后，张强完全适应了销售工作，且成绩出色，被提升为部门副经理；而李佳表现一般，过了一段时间后，李佳找人事主管谈话，说他准备辞职。人事主管经私下了解，得知李佳有极强的创新精神，高中时就获得过科技发明奖。人事主管和公司总经理找李佳作了一番长谈后，将李佳调到公司研究开发部工作。李佳到新的工作部门不到一年，两项发明就为公司创利二十多万元。组织管理者应了解组织中个体差异，以最大限度地因人而异地安排工作任务，使人、事相适应，提高工作绩效，完成组织目标。开篇案例2鼎立建筑公司原本是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶几个人用，拉项目，与工程队谈判，监督工程进展，谁在谁干，大家不分昼夜，不计较报酬，有什么事情饭桌上就可以讨论解决。然而，随着公司业务的发展，特别是经营规模不断扩大之后，胡经理在管理工作中不时感觉到不如以前得心应手了。首先，让胡经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的元老，他们自恃劳苦功高，对后来加入公司的员工，不管现在公司职位高低，一律不看在眼里。鼎立建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。其次，胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正逐渐增多。请分析为什么，怎样改进？鼎立建筑公司取得成功的因素主要有：①人数少，组织结构简单，行政效率高；②公司经营管理工作富有弹性，能适应市场的快速变化；③胡经理熟悉每个员工的特点，容易做到知人善任，人尽其才；④胡经理对公司的经营活动能够及时了解，并快速作出决策。对于鼎立建筑公司目前出现问题的原因，归纳为：①公司规模扩大，但管理工作没有及时地跟进；②胡经理需要处理的事务增多，对“元老”们疏于管理；③公司的开销增大，资源运用效率下降。改进建议有：加强制度建设，使行政管理工作纳入正轨，强化公司组织建设，做好内部分工；向各部门适当放权，增加管理人员的责任心；加强公司纪律，并以元老们为突破3.1组织3.1组织的含义：按照一定的目的和程序，人们通过分工协作组成的一种权责角色结构系统。练习生产部长说：“如果我们不生产，什么也不会发生。”技术开发部部长打基础断说：“如果我们不进行设计，什么事也不会发生。”销售部部长说：“如果不是我们把产品卖出去那才真是什么都不会发生呢！”上述谈话说明该组织在哪方面存在严重问题？(C)A：各部门领导过分强调本部门工作的重要性。B：各部门领导对各自角色用其在组织中的作用定位不准。C：各部门领导对组织内各职能的分工合作缺乏正确认识。D：各部门领导的话没有什么错误，只是语气不太好。关于组织的概念和本质，你认为哪种说法是不正确的?A.只有一个人的组织是不存在的。B.不追求经济效益的组织是不存在的C.没有共同目标的组织是不存在的。D.不需要管理与领导的组织是不存在的。案例有一个民居失火，消防队灭火后查找失火原因，发现是由于电线老化造成的，就批评用户为何不及时处理。用户说我报告了供电局，供电局派来的师傅来修时发现电线旁边有一棵树，他说按照操作规定破损的电线旁边不能有树，你把树锯了，我再来修。我于是又找了绿化部门，绿化部门来了准备锯树时，看到树旁边有一段电线，说按照操作规程，树旁边不能有破损的电线，请你先把电线拆掉，我再来锯树。由于两个部门相互扯皮，事情就拖着，直到着火。这故事说明了什么问题？两部门只看到分工，没到分工与协作的关系，忽略了各部门的最终目的：为社会服务。3.2组织设计3.2.１组织设计的任务1．组织结构表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式2．组织设计的任务——组织结构图（OrganizationChart）——职务说明书（PositionDescription）全国人大常务委员会组织结构图教学部门经济学院管理学院外语学院旅历学院文学院生科院法学院政治学院基础部人事处教务处学生工作处基建处财务处科研处学校工会后勤集团学院办公室行政机构校党委计算机学院我校的组织结构图3.2.2管理幅度与管理层次管理幅度：又称“管理宽度”，指直接领导的下属数量管理层次：又称管理级别，与管理幅度成反比。扁平结构：就是管理层次少而管理幅度大的结构。锥形结构：情况则相反。锥形与扁平式组织结构示意图管理幅度=4管理幅度=8管理层次=7管理层次=5管理人员（1~6）管理人员（1~4）=1365=5851416642561024409618645124096（ａ）锥形组织结构（ｂ）扁平式组织结构管理幅度与管理层次成反比。管理幅度越小，管理层次则越多。InsertFigure15.7here扁平式组织结构锥式组织结构案例：杰克•韦尔奇的组织改造韦尔奇到通用电气的第一天，就是官僚体制的挑战者，最后终于使通用的官僚体制在1981年走向末日。从担任总裁开始，韦尔奇就着手改造通用电气的组织结构，砍掉大量的中间管理层次，并裁减管理层职位，甚至连副总也未能幸免于难，最终通用电气从原来的9个管理层次变成了今天3-4个的管理层次。请问通用电气是扁平化改造还是锥形改造？通用电气成为一个扁平化改造的典范。案例：诸葛亮的管理幅度诸葛亮一生事必躬亲，积劳成疾，死时54岁，虽然业绩显著，但最后却是“蜀中无大将，廖化做先锋”国家后继无人的结局。随着西蜀的壮大，诸葛亮日益操劳，事无巨细，亲力亲为，日理万机，诸如任免一个县官这样的小事，他也要亲自处理。正如司马懿所说：“孔明食少事烦，其能久乎？”而与之对比的是，曹操广纳天下贤才，达到人才的整合效应，用分工与协作的办法产生更多的“诸葛”，让合适的人做合适的事，形成了高、中、基3个管理层次。启示：上级指挥下级的人数应该有一定的限制分析几种组织结构影响管理幅度的因素工作能力（主管和下属的工作能力）工作内容和性质（主管所处的管理层次，下属工作的相似性，计划的完善程度，非管理事务的多少）工作条件（助手的配备情况，信息手段的配备情况，工作地点的相近性）工作环境（是否稳定？）确定合理的管理幅度是进行组织设计的一项重要内容。关于什么是合理的管理幅度，对于下列四种说法，你最赞同哪一种？(C)A：管理幅度越窄，越易控制，管理人员的费用也越低。B：管理幅度越宽，组织层次越少，但管理人员的费用会大幅度上升。C：管理幅度应视管理者能力、下属素质、工作性质等因素的不同而定。D：管理幅度的确定并不是对任何组织都普遍重要的问题，无须过多考虑。某公司随着经营规模的扩大，其由总经理直管的营业员销队伍也从3人达到近100人。最近公司发现营销人员似乎有点松散，对公司的一些做法也有异议，但又找不到确切的原因。从管理的角度看，你认为出现这种情况的主要原因最大可能在于：(C)A:营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况。B：总经理投入的管理时间不够，致使营销人员产生了看法。C：总经理的管理幅度太宽，以致于无法对营销队伍实行有效的沟通。D：营销队伍的管理层次太多，使得总经理封锁法营销人员实行有效的沟通。案例二战时盟军总司令艾森豪威尔和罗马教皇，他们的管理幅度谁宽谁窄呢？艾森豪威尔的管理幅度要窄一些，因为他面临的是战争环境，战场瞬息万变，所以他不可能直接指挥过多的下级。那么，两者之间的管理幅度差别会有多大呢？艾森豪威尔当时直接指挥的下级实际上只有3个人，也就是说他的管理幅度是3人，而罗马教皇的直接下级是红衣主教，当时罗马教皇直接指挥着700多个红衣主教。可见在不同的环境下，管理幅度会有多大的差别。3.2.3组织设计的原则因事设职与因人设职相结合的原则权责对等原则命令统一原则某组织中设有一管理岗位，连续选任了几位干部，结果都是由于难以胜任岗位要求而被中途免职。从管理的角度来看，出现这一情况的根本原因最有可能是：CA：组织设计上没有考虑命令统一的原则B：管理部门选聘干部上没有找到合适人选C：组织设计忽视了对于干部的特点与能力要求D：组织设计没有考虑到责权对应的原则有一天，某公司总经理发现会议室的窗户很脏，好像很久没有打扫过，便打电话将这件事告诉了行政后勤部负责人，该负责人立刻打电话告诉事务科长，事务科长又打电话给公务班长，公务班长便派了两名员工，很快就将会议室的窗户擦干净。过了一段时间，同样的情况再次出现。这表明该公司在管理方面存在着什么问题？（C）A.组织层次太多B.总经理越级指挥C.各部门职责不清D.员工缺乏工作主动性俗话说：一山难容二虎、一条船不能有二个船长。从管理的角度看，对这些话的如下解释，你认为哪一种最恰当?A在领导班子中如果有多个固执己见的人物最终会降低管理效率。B对于需要高度集权管理的组织不能允许有多个直线领导核心。C一个组织中的能人太多必然会造成内耗增加从而导致效率下降。D组织中不能允许存在两种以上的观点，否则易造成管理混乱。组织结构原则---B汪力是一民营企业的职员，他工作中经常接到来自上边的两个有时甚至相互冲突的命令。以下哪种说法指出了导致这一现象的最本质原因？A.该公司在组织设计上采取了职能型结构B.该公司在组织运作中出现了越级指挥问题C.该公司的组织层次设计过多D.该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥原则D案例：一封辞职信尊敬的院长：你好！我叫李玉，是医院的内科护士长，我当护士长已经有半年，但我实在干不下去了。我有两个上司，他们都有不同的要求，都要求优先处理自己布置的事情。然而我只是一个凡人，分身无术，实在干不下来，我给你举个例子吧。昨天早上8点，我刚到办公室，医院的主任护士李主任叫住我，说她要抽走两个护士帮助做手术，我表示反对，但她说只能这样，并告诉我她下午要开会做床位利用情况的汇报，让我10点前完成报告，而这样的一份报告至少一个半小时才能写完。30分钟后，我的直接主管——基层护士监督员王华走过来突然质问我为什么不见我的两倍护士上班。我告诉她李主任坚持要抽走，我没有办法。王华听后，叫我立即把护士叫回来，并告诉我一个小时她回来检查我的工作。像这样的事情不胜枚举，每天都发生好几起。这样的工作我无法胜任，特向你辞职，请批准！李玉2008.1.5李玉所在医院组织设计合理吗？为什么？不合理，不符合统一指挥原则。情景模拟在800米的高空有两个热气球，中间有索道相连。你是项目经理，有四个组员：一个勇敢的人，身体强壮兼勇气过人；一个小聪明，很有头脑，但是调皮，不喜欢按规矩办事，在参加活动时就曾经迟到；一个假小子；还有一个严重畏高的女孩；假小子与畏高的女孩有矛盾。在通过索道的过程中手只能扶扶手两次，超过两次就要返回原气球重走（增加难度）。作为项目经理，你的任务是要保证在15分钟内让全部人员从一个热气球去到另一个热气球。在第一个人员出发后15分钟索道就会被烧断掉。你会怎么安排呢？我的排序是：假小子-小聪明-项目经理-畏高的女孩-勇敢的人理由：假小子和畏高的女孩有矛盾，不合拍，两个人要分开，就安排在第一个走。小聪明放在项目经理的前面,项目经理可以看好他别让他走慢了,别影响到整个团体.所以项目经理放在中间，并且团队工作要以项目经理展开。畏高的女孩放在项目经理的后面,勇敢的人的前面让她更放心的前进.走的快慢主要决定于畏高的女孩,勇敢的人不会因为是最后过而影响到自己的能力.同时还能帮助畏高的女孩走的更快一点.畏高的女孩走快了.项目经理就会让小聪明走快.小聪明同时也会让假小子走快.3.3组织设计的影响因素外部环境保守型：刚性结构经营战略风险型：柔性结构技术分析型：兼具刚性和柔性企业发展阶段规模刚性（机械式）组织结构的特点及其优缺点（1）特点：严格分工；高度集权；规范化的规章制度；以成本和效率为中心的严格的计划体制；生产专家和