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结构简明与体系完整相结合传统知识与现代理论相结合理论体系与实践体系相结合主讲：第九章、组织力量的整合结构简明与体系完整相结合传统知识与现代理论相结合理论体系与实践体系相结合教学内容9.1正式组织与非正式组织9.2直线与参谋9.3委员会9.4组织变革组织力量的整合教学要求了解正式组织和非正式组织的概念和特点；熟悉直线职权和参谋职权的关系、矛盾及处理方法；理解委员会的特点及有效利用的方法；理解组织变革的动力和阻力因素、掌握变革的程序和变革方式的类型。9.1正式组织与非正式组织9.1.1正式组织9.1.2非正式组织9.1.3正确对待非正式组织9.1.1正式组织概念：正式组织是经由管理者通过正式筹划并借助组织结构图和职务说明书等文件予以明确规定的组织。9.1.1正式组织正式组织的基本特征有：目的性正规性稳定性强制性9.1.2非正式组织1．非正式组织的产生：1）个体由于有相似的背景加入非正式组织。2）个体加入非正式组织是自觉的，源于情感的需要。3）个体加入非正式组织源于个体偏好。4）拥有相同的价值观体系是非正式组织形成的重要原因，此时往往伴随公司制度与管理的不公平、有争议。5）工作量不足，以至于员工靠着成群结党打发上班时间；或者公司纪律松弛，员工自由度高，容易明目张胆三五成群闲聊培养感情。2、非正式组织的特点（1）自发性（2）内聚性（3）行为一致性（4）沟通顺畅性（5）不稳定性（6）非强制性。9.1.3正确对待非正式组织辨析：管理者应该如何面对非正式组织，是因势利导还是封杀?9.1.3正确对待非正式组织1.正式组织与非正式组织的关系1）正式组织的活动以成本和效率为主要标准，维系正式组织的，主要是理性的原则；而非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准，维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。2）非正式组织关注的是人及其关系，而正式组织强调以权力、责任体现的正式地位。因此非正式组织的权力，属于个人，而正式组织的权力则依附于职位。非正式权力带有个人色彩，而正式的权力则有官方色彩。（1）从积极方面来看，首先，非正式组织可以满足职工的需要；其次，人们在非正式组织中的频繁接触会使人们相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作精神。最后，非正式组织为了群体的利益，为了在正式组织中树立良好的形象，往往会自觉或自发地帮助正式组织维持正常的活动秩序。2.非正式组织的作用2.非正式组织的作用（2）从消极方面来看，非正式组织也可能造成危害。首先，非正式组织目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响其次，非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。再次，非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。2.非正式组织的作用3.积极发挥非正式组织的作用1）正确认识非正式领导者2）对非正式组织实行有效的管理案例：组织变革中的工潮•A公司本来是一家效益比较好的制造型企业，但从2002年末起，由于行业内竞争的加剧，企业市场分额不断受到竞争对手的挤压，同时单件利润也在不断下滑，工厂也频频出现开工不饱满的现象，由于工作不饱满，上班时间可以随处看到工人聚集在一起闲聊；•到2003年的9月，形势更加严峻，面对这种情况，管理层决定采取措施降低成本，提高企业的竞争力，其中包括减少年终奖金额，逐步降低工人的单件效益奖金等。•正当管理层逐步将这些措施一一实施的过程中，少数的基层员工突然对管理层的措施提出了异议，很快这种异议在工人中获得广泛的反响和支持，在管理层对这种突然的发难还没有反映过来的时候，大部分工人同时自行停止了工作，并出现在最高管理层的面前，集体提出了谈判要求……•由于管理层对事件缺乏必要的准备和充分的认识，所以在突发事件中最高管理层陷入孤立，最后在事件的解决中企业不得不作出巨大的让步。这次严重的事件不但在当地对企业的声誉造成了十分严重的负面影响，也使企业在经济上蒙受了巨大损失。总结：非正式组织管理中的人本管理从尊重人的角度出发，赋予非正式组织存在的合法地位。从理解人的角度出发，准确认识非正式组织的形成原因。从引导人的角度出发，积极支持非正式组织的合理活动。从发展人的角度出发，帮助、促进员工自我价值的实现。9.2直线与参谋9.2.1直线和参谋的概念9.2.2参谋的主要工作内容9.2.3直线与参谋的矛盾及处理9.2.1直线和参谋的概念直线关系含义：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系便是所谓的直线关系。特点：直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系。这种指挥和命令的关系越明确，即各管理层次直线主管的权限越清楚，就越能保证整个组织的统一指挥。直线关系是组织中管理人员的主要关系，组织设计的一个重要内容便是规定和规范这种关系。参谋关系：含义：随着先进的科学技术和现代化的生产方法与手段在企业的运用，企业活动的过程越来越复杂。组织和协调这个活动过程的直线管理人员，需设置一些助手，利用不同助手的专门知识来弥补自己知识的不足，来协助他们的工作。这些具有不同专门知识的助手通常称为参谋人员。特点：参谋的设置首先是为了方便直线主管的工作，减轻他们的负担。虽然直线主管会授予他们部分职能权力，但是，他们的主要职责和特征，仍然是同层次直线主管的助手，主要任务是提供某些专门服务，进行某些专项研究，以提供某些对策建议。参谋关系问题：所有的参谋部门都是企业内部的某个部门吗？直线与参谋的关系直线与参谋是两类不同的职权关系。直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部门和管理人员在组织目标实现中的作用。对组织目标的实现负有直线责任的部门成为直线机构；为实现组织基本目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。故事案例：你后悔了吧？•一个人不慎落水，在河中大叫救命，正在做垂死的挣扎，在河边站着一个穿戴象军师样子的人正在长篇大论，口水飞溅。他的演讲的大意是：上次我提出的关于学习游泳的方案，你没采纳，后悔了吧，现在再提一个方案给你……。•后面的文字是一大堆关于如何救生的技巧，可以利用竹竿、救生圈、绳子等工具把人救上岸，然后马上做心肺复苏术等详细步骤。•河里的人最终淹死了，河边的军师正在向赶来的人炫耀自己的提议如何如何正确。9.2.2参谋的主要工作内容1.提供个人性质的服务2.提供对上的咨询服务3.按规定要求提供服务4.提供全方位的咨询服务5.提供独立的监督服务9.2.3直线与参谋的矛盾及处理直线和参谋之间的冲突及矛盾主要表现为以下几个方面：(1)教育因素(2)对于职权构成的威胁(3)由于参谋部门对直线部门只是协作和参谋建议的作用(4)观念不同（5）容易造成相互推诿责任。（6）如果权责不明确，容易造成多头领导。如何解决直线与参谋的矛盾解决直线与参谋的矛盾，综合直线与参谋的力量，要在保证统一指挥与充分利用专业人员的知识这两者之间实现某种平衡。解决这对矛盾的关键是要合理利用参谋的工作，参谋的作用发挥不够或过分，都有可能影响直线，从而整个组织活动的效率。合理利用参谋的工作，要求明确直线与参谋的关系，授予参谋机构必要的职能权力，同时，直线经理与参谋人员必须相互提供必要的信息条件。正确发挥参谋的作用明确职权关系，以防止相互之间矛盾的产生或以积极的态度去解决已产生的矛盾。对直线经理来说只有了解参谋工作，才有可能自觉地发挥参谋的作用，利用参谋的知识，认真对待参谋的建议，充分吸收其中合理的内容，并勇于对这种吸收以及据此采取的行动的结果负责，而不是在行动中出现了问题后去责怪参谋人员由于缺乏经验而制定了理论脱离实际的计划；对参谋人员来说，只有明确了自己工作的特点，认识到参谋存在的价值在于协助和改善直线的工作，而不是去削弱他们的职权，才有可能在工作中不越权争权，而是努力地提供好的建议，推荐自己的主张，宣传自己的观点，以说服直线经理乐于接受自己的方案。授予必要的职能权力指直线主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授给有关的参谋部门或参谋人员行使，从而使这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内(比如人事、财务等)具有一定的决策、监督和控制权。组织中参谋人员发挥作用的方式主要有以下四种：参谋专家向他们的直线上司提出意见或建议，由后者把建议或意见作为指示传达到下级直线机构。直线上司授权参谋直接向自己的下级传达建议和意见，取消自己的中介作用，以减少自己不必要的时间和精力消耗，并加快信息传递的速度。参谋不仅向直线下属传达信息、提出建议，而且告诉后者如何利用这些信息，应采取何种活动。上级直线主管把某些方面的决策权和命令权直接授予参谋部门，即参谋部门不仅建议下级直线主管应该怎么做，而且要求他们在某些方面必需怎么做。谨慎地使用职能权力首先要认真地分析授予职能权力的必要性，只在必要的领域中使用它，以避免削弱直线经理的地位；其次要明确职能权力的性质，限制职能权力的应用范围，规定职能权力主要用来指导组织中较低层次的直线经理怎么干，而不是用于决定干什么的，主要用于解决“如何”、“何时”等问题，而不能用于解决“干什么”、“何地”、“何人”等问题。向参谋人员提供必要的条件，在相互承认的基础上，建立正常的沟通渠道。要取得参谋人员的帮助，必须首先帮助参谋人员的工作，向参谋人员提供必要的工作条件，特别是有关的信息情报，使他们能及时地了解直线部门的活动进展情况，从而能够提出有用的建议。建立正常的沟通渠道，使参谋人员与直线人员经常保持沟通与接触。作为参谋人员，应充分搜集相关信息资料供直线人员参考，直线人员平时应将问题不断反映给参谋人员。9.4组织变革9.4.1组织变革的必要性和驱动因素9.4.2组织变革的阻力及克服9.4.3组织变革的程序9.4.4组织变革的方式9.4.1组织变革的必要性和驱动因素1.组织变革的外部驱动因素（1）迅速发展的科学技术。（2）激烈的市场竞争以及消费者的变化（3）社会经济环境的变动。9.4.1组织变革的必要性和驱动因素2.组织变革的内部基本动因（1）组织目标的改变（2）组织结构的改变（3）组织职能的转变（4）组织成员的变化9.4.2组织变革的阻力及克服1.组织变革的阻力1）变革的危机与失败的风险性造成的阻力2）利益因素造成的阻力3）心理因素造成的阻力4）社会因素造成的阻力9.4.2组织变革的阻力及克服5）组织成员对原有组织架构的依赖性造成的阻力6）组织固有的运行惯性造成的阻力9.4.2组织变革的阻力及克服2.组织变革阻力的克服1）组织变革阻力克服的方法（1）进行说服宣传（2）组织相关人员参与变革方案的设计（3）认真分析变革的有利因素和不利因素（4）充分磋商与协调，尽可能使变革方案兼顾各方面的利益。（5）正确选择变革的策略，妥善处理变革与稳定的关（6）及时收集变革信息，评估和确定变革发展趋势，及时纠正偏差。9.4.2组织变革的阻力及克服2）实施组织变革的技巧（1）明确变革的真正需求（2）找到适合需求的思路（3）得到高管层的支持。（4）设计渐进式变革的实施过程（5）提出计划克服变革的阻力（6）创建变革团队。（7）培养创意倡导者9.4.3组织变革的程序1.库特·卢因的模式著名心理学家库特·卢因于20世纪30年代提出了著名的“解冻——变革——再冻结”的变革模式（1）解冻（2）变革（3）再冻结9.4.3组织变革的程序2.费里蒙特·E·卡斯特模式第一步：回顾和反省第二步：发现问题第三步：分析问题第四步：提出方第五步：实行变革第六步：反馈和修正9.4.4组织变革的方式1.量变式与质变式变革2.正式关系式、非正式关系式和人员式变革3.突变式和渐进式变革4.强制式、民主式和参与式变革5.自上而下式、自下而上式和上下结合式变革思考题1.非正式组织与正式组织有何区别？2.非正式组织的存在及其活动对组织目标的实现可能产生何种影响？3.如何有效利用非正式组织？4.直线职权、参谋职权之间是什么关系？5.