管理学导论-4组织——创建结构

组织——创建结构组织工作的基本要素组织设计组织变革与创新组织中的人力资源管理第一章：组织工作的要素工作设计工作组合职位间报告关系职权的分配职权的协调一、工作设计工作专业化：亚当．斯密的劳动分工，制造大头针，福特流水线等。工作轮换工作扩大化工作丰富化工作团队二、工作组合——组织的部门化职能部门化产品部门化顾客部门化地域部门化其他总裁软件事业部计算机事业部制造财务营销财务营销设计达拉斯凤凰城芝加哥圣路易斯个人用户销售商业用户销售东北部东南部中部西南部西北部部门化的方法三、职位间报告关系指挥链：统一性、阶梯原则宽幅与窄幅：管理幅度高大的组织与扁平的组织假设一家组织有31位管理者，管理幅度较窄，其结果是相对较大的组织结构，共有5个管理层次。如果将管理幅度予以扩大，则组织结构变为扁平形状，只有3个管理层次。总裁高耸的组织总裁扁平的组织影响管理幅度的因素1.管理者和下属的能力（能力越强，管理幅度越宽）2.下属的物理分布（分布越广，管理幅度越窄）3.管理者工作中非监督性工作的多少（非监督性工作越多，管理幅度越窄）4.互动的要求（互动越少，管理幅度越宽）5.程序标准化的程度（标准化程度越高，管理幅度越宽）6.管理任务的相似形（相似性越高，管理幅度越宽）7.新问题出现的频率（频率越高，管理幅度越窄）8.管理者和下属的偏好四、职权的分配授权授权的程序：第一步：分配职责；第二步：授予职权；第三步：决定责任。分权与集权五、协调工作结构化协调技术：——管理层级——规则和程序——联络者——任务团队电子协调第二章：组织设计影响组织设计的情景因素组织设计的权变方法组织设计的基本形式当前组织设计中出现的新问题一、影响组织设计的情景因素技术环境组织规模组织生命周期二、组织设计的权变方法机械式组织（官僚行政组织）有机式组织（适应性组织）低复杂化、低正规化、分权化机械式组织与有机式组织得比较机械式组织有机式组织严格的层级关系固定的职责高度的正规化正式的沟通渠道集权的决策合作（纵向的和横向的）不断调整的职责低度的正规化非正式的沟通渠道分权的决策1、机械式组织职能型结构分部型结构总裁营销副总裁财务副总裁研发副总裁生产副总裁人力资源副总裁职能型结构图CEO计算机经理其它电子设备经理电子医疗设备经理扫描仪经理打印机经理惠普公司的分部型组织CEO半导体媒体家电通信三星公司的分部型组织2、有机式组织设计选择简单结构矩阵结构网络结构有机的附加结构设计——任务小组、——委员会结构业主兼经理营业员1营业员5营业员4营业员2营业员3简单结构的组织图CEO营销副总裁财务副总裁制造副总裁工程副总裁项目经理1项目经理3项目经理2雇员矩阵式组织结构经理小组研发代理代理销售商代理工厂广告代理网络结构组织设计选择指南设计选择优点使用的时间和地点职能型专业化的经济性单一产品或服务的组织分部型对结果的高度责任感大型组织；多种产品或多个市场的组织简单型快迅、灵活、经济小型组织；发展的初期；简单、动态的环境矩阵型专业化的经济性与对产品结果的责任感有多个产品或规划、需要依靠职能专长的组织网络型快迅、灵活、经济工业企业；发展的初期；有许多可靠的供应商；需要海外低廉的劳动力任务小组灵活性组织中有些重要任务具有特定的期限和工作绩效标准，或者任务是独特、不常见的，需要跨职能界限的专门技能委员会灵活性需要跨职能界限的专门技能的组织现代工作环境中组织的发展趋势缩短指挥链加宽控制幅度减少统一指挥更多的委托和授权适当的分权和集权精简参谋人员有效授权的基本原则1.仔细选择授权对象2.明确责任，清楚地分配任务3.在绩效目标和标准上达成一致4.在时间绩效上达成一致5.授权，允许其他人独立行动6.对他人表示信任7.提供绩效支持8.提供绩效反馈9.承认并强化进步10.在出现意外时提供帮助11.不要忘记你对绩效成果的责任第三章：组织变革与创新组织变革：即在人员、结构和技术方面的任何改变。创新：指形成一种创造性思想并将其转化为有用的产品、服务或工作方法的过程。一、组织变革变革的力量：外部力量：市场、政府法律和条例、技术、经济变化等。内部力量：战略、劳动力队伍、新设备引进、员工的态度等。管理者作为变革推动者变革过程的两种不同观点风平浪静观：解冻——变革——再冻结急流险滩观：变革的阻力不确定性关心个人得失以及认为变革不是为了组织的最佳利益降低阻力的策略教育与沟通参与促进与支持谈判操纵与合作强制变革的三种类型号结构复杂性正规化集权化职务设计技术人员工作过程方法和设备工作态度、期望、认知和行为管理变革中的新问题组织文化变革推行全面质量管理处理员工压力1.进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素2.向员工明确说明，如果不马上推行变革，组织的生存就会受到致命威胁3.任命具有新观念的新领导4.发动一次组织重组5.引入新故事、新典礼来传播新观念6.改变人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖酬制度，支持新的文化价值观组织文化变革的途径持续渐进改革的促进因素结构分权化低纵向变异低劳动分工宽管理跨度跨职能小组技术柔性流程工人教育和培训人员教育与培训支持性的绩效评估与奖励制度变革推动者高层的有效领导+++创新“不创新，则灭亡”创新=发明+商业化创新：是组织开发新产品或服务，或为现有产品和服务寻找新用途的有计划的努力。创新的过程开发组织评估、调整和提炼创新理念衰退创新理念的需求下降，新的创新理念开始开发和应用成熟绝大多数竞争对手接受了创新理念成长新产品或服务的需求成长起来上市向市场引入新产品或服务应用运用开发的创新理念设计、制造和交付新产品、服务或流程创新的形式渐进性创新与突破性创新技术创新与管理创新产品创新与过程创新创新失败的原因缺乏资源错过机会抗拒变革在组织中推动创新奖励系统组织文化大型组织中的内部创业激发创新的因素结构因素•有机式结构•富足的资源•沟通文化因素•接受模棱两可•容忍不切实际•外部控制少•接受风险•容忍冲突•注重结果•强调开放系统人力资源因素•对培训和发展的高度重视•高工作保障•创造性的人员激发创新第四章：人力资源管理什么是人力资源管理？组织怎样吸引高素质的员工？组织怎样开发高素质的员工？组织怎样保持高素质的员工？一、人力资源管理人力资源管理：包括吸引、开发和保持一个有才能的、积极的员工队伍去支持组织的使命、目标和战略的过程。人力资源规划步骤1：检查组织使命、目标和战略步骤2：检查人力资源管理的目标和战略步骤3：评估现有的人力资源步骤4：预测人力资源需求步骤5：开发和实施人力资源规划，使人力资源适应组织需求进行比较法律环境和政府管制二、吸引高素质员工招聘过程——外部招聘——内部招聘选择过程——申请表和简历——面试——工作测试——检查参考资料——体检——雇佣和拒绝的最后决定选择过程：一个应聘者被拒绝的案例1.正式申请2.面试3.测试4.参考资料5.体检6.分析并做出决定缺乏资格体检结果表明不适合该项工作能力不足，没有上进心，人际交往能力不强测试成绩不理想参考资料反映不好整体能力较差怎样组织面试工作1.预先计划。回顾一下工作所需的专业技能、工作描述和应聘者的申请；准备充足的时间进行面试。2.营造一个良好的面试氛围。准备充足的时间；选择一个安静的环境；表现出友好和兴趣；给予应聘者最大的关心。3.确立一个面试目标。知道什么样的信息是你需要的并努力去获得它；寻找具有创造性、独立性和体力好的人员。4.避免带有歧视意味的问题。所提的问题只与本工作和应聘者的关于这项工作的真实能力有关。5.自己回答自己准备提出的问题。对工作有一个预先的了解。6.在面试过程中及时记笔记。记录面试中的细节和影响较深的片断以备以后做出决定之需。三、开发一支高素质的员工队伍员工定位培训和开发绩效评估四、保持一只高素质的员工队伍职业生涯设计与开发工作——生活平衡留用和去职工资和福利劳资关系