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第五章组织•计划确定了组织的具体目标，并对实现目标的方案途径作了安排之后，就必须设计、构建和维持一种合理的组织结构，包括建立组织机构、明确岗位职责、完成人员配备等，从而保证组织的各项要素和各项活动在时间上、空间上、职能结构上既分工又协作，形成有机的整体，使组织的共同目标能协调有序地实现.学习目标•理解组织的概念，了解组织的功能和类型；•理解组织结构设计的影响因素•掌握组织结构设计的内容和原则•掌握组织结构的基本形式•理解人员配备的概念和基本内容第一节组织的概念与功能一、组织的含义•(静态)组织是指按照一定目标和程序而组成的一种权责角色结构，包括四个要素：职权、职责、负责（上下关系）和组织系统图（机构岗位关系的图表）。•(动态)组织是指在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所必须进行的各项业务活动加以分类组合，并根据管理幅度原理，划分不同的管理层次和部门，将监督各类活动所必需的职权授予各层次、各部门的管理人员，以及规定这些层次和部门间的相互配合关系。–组织工作是一个过程•分工•划分部门•授权•协调的规定二、组织的类型(一)按组织的规模分，可分为小型组织、中型组织和大型组织。(二)按组织的社会职能分，可分为文化性组织、经济性组织和政治性组织。(三)按组织内部是否有正式分工关系分，可分为正式组织（有正式的任务、人员分工、组织制度）和非正式组织。三、组织的功能1.定位功能“部门结构设计”、“人员结构设计”•任务定位，将任务的整体分解成若干相互联系的部分，（前后顺序、部门分工）•人员定位，把全部员工配置到各个工作岗位，人人有岗，各有其职。2.目标功能“职位结构设计”•员工行为目标的指示。在此位，不在彼位，干这事，不干那事，3.制约功能“职权结构设计”，“职责结构设计”•一是严格限制权力范围，不许超越权限用权。•二是明确规定职责份量，防止职责不明。4.协调功能“信息结构设计”•组织是一个复杂的整体，其中存在着部门之间、个人之间左右交错的各种关系，只有进行有效的协调，组织才能成为一个完整的、和谐的、有机的统一体。第二节组织结构设计一、组织结构设计的内容•所谓组织结构是指组织的基本框架，是组织中各部门、各层次之间的一种相对稳定关系型态，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。•组织结构的特性：–复杂性（是指每一个组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系所存在的巨大差别性）–规范性（是指组织需要靠制定规章制度以及程序化、标准化的工作，规范性地引导员工的行为）–集权性（是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。）组织结构设计的内容：•部门结构设计-----管理部门的设置以及确定各部门之间的隶属和协作关系。•职位结构设计-----确定组织中各种职位，明确各层次领导的职位和相互关系。•职责结构设计-----按照部门业务要求来规定职责，确定部门间的职责关系。•职权结构设计-----按照职责、职位授予相应职权，规定权力范围。•人员结构设计-----按照部门、职责、职位、职权的要求，根据人员素质状况，配备各部门人员。•信息结构设计-----明确各部门、职位、人员应该拥有的和应该提供信息，确定相互沟通的渠道。二、组织结构设计的原则（一）、部门化原则（二）、等级化原则（三）、统一指挥原则（四）、集权与分权相结合原则（五）、权责对等原则（六）、权变原则（一）、部门化原则•所谓部门化原则就是把组织内各项活动加以分类并组成专业化的亚单位。•部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。•部门化的主要目的有两个：–其一，各种活动专业化，提高员工的劳动生产率；–其二，管理人员的工作简洁化，减低管理工作难度。1.职能部门化2.产品或服务部门化3.地域部门化4.顾客部门化5.流程部门化1、职能部门化•所谓职能部门化就是按照生产、财务、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。总经理人事部总经理办公室法律事务所营销经理生产经理采购经理财务经理研发经理•职能部门化的优点：–能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效的管理组织的基本活动；–符合活动专业化的分工要求；•职能部门化的缺点：–由于资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；–可能会助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合；–不利于“多面手”式的人才成长；2、产品或服务部门化所谓产品或服务部门化就是按照产品或服务的要求对组织活动进行分类设置专门部分。总经理总经理办公室人事部法律事务所财务部研发部A产品总经理B产品总经理供应部经理生产经理营销经理财务经理供应部经理生产经理营销经理财务经理•产品或服务部门化的主要优点：–有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争；–有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对组织产品与服务的指导和调整；–为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。•产品或服务部门化的主要缺点：–需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；–各个部门同样有可能存在本位主义倾向；–部门中某些职能管理机构的重叠会导致管理费用的增加；–增加了总部对“多面手”式人才的监督成本。总经理研发部人事部财务部法律部中国市场部日本市场部韩国市场部澳大利亚市场部生产部营销部人事部财务部3、地域部门化所谓地域部门化就是按照地域的分散化程度划分组织的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。•地域部门化的主要优点：–可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；–地区管理者还可以直接面对本地市场的需求，灵活及时决策；–充分利用当地各种资源，营造宽松的经营环境，同时减少了许多外派成本。•地域部门化的主要缺点：–企业所需的能够派赴各个地域的地区主管比较稀缺，并且比较难控制；–各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高的问题。4、顾客部门化所谓顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。市场部经理零售商部批发商部法人团体部•顾客部门化的优点：–可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于组织不断改进自己的工作；–组织能够持续有效的发挥自己的核心专长，不断创新顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。•顾客部门化的缺点：–可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；–需要更多能妥善协调和处理与顾客关系问题的管理人员和一般人员；–顾客需求偏好的转移，可能使组织无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。总经理维修部生产部财务部人事部燃料供应部汽轮机部锅炉部发电机部配送电部5、流程部门化所谓流程部门化就是按照工作或业务流程来组织业务活动。•流程部门化的优点：–能够充分发挥人员集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷地反应，容易取得较明显的集合优势；–简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应。•流程部门化的缺点：–部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突；–权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理人才。（二）、等级化原则•所谓等级化原则，即依照从最高权力层到最低权力层的排列，建立一个明确而连续的“指挥链”，形成组织的纵向结构。•组织等级化的核心是确定管理层级与管理幅度。•管理层级，是指组织中所形成的不中断的等级系列的环节数。–一般可以分为三个层次：高层管理者、中层管理者和基层管理者。•管理幅度，又称管理跨度或管理宽度，是指组织中上级主管直接有效地指挥和领导下属人员的数量。•管理层级与管理幅度密切相关。管理层级受到组织规模和管理幅度的直接影响，它与组织规模成正比，与管理幅度成反比。•管理层级和管理幅度的互动关系决定了两种基本的组织结构形态：–扁平式的组织结构形态–锥形式的组织结构形态1864512409614166425610244096管理跨度=4管理跨度=8管理层次=7管理层次=5管理人员(1~6)=1365管理人员(1~4)=585扁平与锥式组织结构的特点扁平式结构锥式结构上下级距离短长信息纵向沟通速度快慢信息传递失真度小大上下级协调难容易控制程度松散严密被管理者积极主动消极被动管理费用低高•扁平式的组织结构形态：–优点：信息的沟通和传递速度比较快，信息的失真度也比较低，同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。–缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。•锥形式的组织结构形态–优点：每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。–缺点：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，因而信息的失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。•影响组织确定管理幅度的因素：1、管理者素质。2、下属素质。3、工作性质。4、职能机构的效率。5、信息沟通的难易程度。6、组织规模。7、管理层次。（三）、统一指挥原则–要求每位下属应该有一个而且仅有一个上级，并且在上下级之间形成一条清晰的指挥链。（四）、集权与分权相结合原则（放眼、放弃、放心、放权）–职权：组织设计中赋予某一管理职位的做出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力；它是“职位”所固有的，与担任这一职位的人没有必然的联系–集权：指决策权在很大程度上集中在处于较高管理层次的职位上；–分权：则指决策权在很大程度上分散于较低管理层次的职位上现实中，没有绝对的集权，也没有绝对的分权•集权强调组织权力的统一和完整使用，有利于政令统一，形成较强的组织合力，统筹利用组织资源•但过分集权不利于发挥下级的积极性，易使组织的长期绩效受到影响，也不符合当代民主化的大趋势；同时，对大型组织而言，过分集权会降低组织的适应能力，使高层管理者陷于日常事务之中，并降低决策的质量和速度•分权的标志：组织低层管理者可以自主决策的事项多、重要和影响范围广；整个决策过程较为分散；下属决策受控制的程度低•分权能激发下级的工作热情和责任心，可增加组织的灵活性和适应能力，有时还能提高决策的质量和速度•但有可能出现各自为政的现象，不利于维持组织政策的完整统一影响集权和分权的主要因素•经营环境：变动稳定•业务活动的性质：灵活性和创新常规•组织的规模：大小•空间分布：广窄•决策的重要性：小大•管理者的素质：普遍较高较低•对方针政策的一致性要求和现代化控制手段的使用情况•组织的历史•领导者的个性的影响（五）、权责对等原则–有权无责－－滥用权力–有责无权－－责成空责•职权(Authority)——指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。•每一个管理职位都具有某种特定的、内在的的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。•职责(Responsibility)——一个人得到某种“权力”时，他也就承担一种相应的“责任”。•要区别两种不同形式的职责：执行职责和最终职责。管理者可以向下授予执行职责，这一职责可能会进一步下授，但最终职责永远不能下授，管理者必须对授予了执行职责的下属的最终行为负责。职权和权力（Power）的差别：•职权是一种合法的权力,是处于组织中某一职位上的权力，是通过组织安排的权力，与职位有关。•权力是指一个人影响决策的能力。职权是更广泛的权力概念的一部分，未必需要有职权才能能产生权力。•举例说明职权和权力的区别。为什么高层经理人员的秘书通常拥有相当大的权力？（六）、权变原则•所谓权变的组织设计是指以系统、动态的观点来思考和设计组织，它要求把组织看成是一个与外部环境有着密切联系的开放式组织系统。•权变的组织设计必须考虑的主要因素：–战略–环境–规模–技术–生命周期1、环境与组织结构•组织设计者应根据不同的环境特点，设法提高组织对环境的适应性与应变性：–1、对传统的职位和职能部门进行相应的调整。增设必要的职