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管理学张之光第八章组织的基础第一节组织的基本概念第二节组织结构的构成第一节组织的基本概念作为管理载体的组织组织的构成要素组织的类型非正式组织一、作为管理载体的组织1.汉语中的组织名词组织动词组织2.作为管理载体的组织范畴组织在管理职能中的位置：它是实现计划的手段，是管理的指向和载体。管理学家的代表性界定德鲁克孔茨巴纳德我的选择界定组织：为达到特定目标，创造和维持由分工与合作及不同层次的职权和责任制度而构成的结构，并使之发挥作用的过程。二、组织的构成元素依据：管理学家巴纳德的研究，组织由人、目标和行为规范三要素构成1.人—组织最基本的构成要素2.目标—组织最基本的无形要素3.行为规范三、组织的类型1.按受惠（益）者不同分（布劳和斯科特）（1）互利组织—指其成员通过参加组织活动而受益。（2）经济组织—指使所有者受惠的组织。（3）服务组织—指使有关社会大众受惠的组织。（4）公益组织—指使所有社会公众受惠的组织。2.按形成方式分（1）正式组织—指有明确的目标、责权利界定、岗位分工、制度规范，以追求效率为准则的群体。（2）非正式组织四非正式组织1.形成a.伴随正式组织的运转而形成。b.它是在人际交往中自发产生，可理解为正式组织的“影子组织”（巴纳德观点）c.非正式组织与正式组织的不同特点2.非正式组织的利弊有利的方面弊的方面1.有利于组织任务的完成1.抵制变革2.减轻管理人员的责任和精神负担2.从众性3.给予职工社会方面的补偿3.角色的冲突4.提高职工的自信心4.谣言5.改善组织内的信息沟通工作6.减少职工的流动率7.在工作中提供人与人之间的温暖8.限制和约束管理人员的行为3.正确对待非正式组织（1）承认并容忍非正式组织—因它带有客观性和普遍性（2）对非正式组织成员的行为进行引导a.分析成因，因势利导b.化解矛盾，融合关系c.利用“领袖”的感召力，变消极因素为积极因素第二节组织结构的构成一管理幅度二部门化三直线与参谋四集权与分权一管理幅度1.管理幅度与管理层次管理幅度：亦称管理宽度，指管理者直接有效的管理人员的数量。管理层次：从最高层管理者到基层操作者经过的环节数。二者关系2.前人对管理幅度研究选要美管理协会对100家大公司、41家小公司进行调查。美格兰丘纳斯的公式：C=n[2n-1+(n-1)]C—需处理的上下级关系的数目n—管理幅度3.管理幅度大小的选择扁木组织：指管理幅度大而管理层次小的组织。高层组织：指管理幅度小而管理层次大的组织，亦称锥形组织。扁木组织的优缺点高层组织的优缺点4.影响管理幅度的因素分析1）工作能力2）工作内容的性质3）工作条件4）工作环境二部门化部门化：按横向分工方法把组织中从事相同工作的人和事组合在一起的方法。（一）按组织产出不同划分部门1.按地区划分部门荆州分公司襄樊分公司宜昌分公司黄冈分公司十堰分公司孝感分公司江汉分公司荆门分公司黄石分公司威宁分公司恩施分公司随州分公司鄂州分公司湖北移动通信有限责任公司2.按产品划分部门常见于生产经营多种产品、拥有多条产品线的企业。神州数码通用信息产品事业按产品不同进行的部门化通用信息产品事业本部笔记本事业部投影机事业部台式机事业部外设事业部消费事业部套件事业部零售事业部服务器及网络事业部3按顾客划分部门为更好地为顾客服务，将其划分为不同类型。按顾客不同进行部门划化市场部经理零售商部批发商部法人团部4.按产出不同划分部门的利与弊这是一种分权的组织结构，各部门独立性强。公司总部只管重大问题。诸如：企业发展方向、资金筹集与运用、部门主管的聘辞等。主要优点：4点主要缺点：3点（二）按组织内部操作不同划分部门1.按职能不同划分部门按职能不同进行部门化总经理办公室企业策划部人力资源部投资部财务部会计部审计部技术开发部总承包事业部房地产事业部国际合作部董事会副总经理三总师职能部门化的优缺点优点：2点缺点：5点2.按生产过程不同工艺阶段划分部门流程部门化是生产型企业常用的方法。如：钢铁公司、发电厂等。按工艺流程进行部门划分生产部钻孔车间电镀车间层压车间防焊车间线路车间喷锡车间成型车间内层车间品检科计划科采购部工艺部设备部工程部资材部管理部制造中心统赢软性电路（珠海）有限公司三直线与参谋（一）基本范畴（讲三对相关概念）1.直线部门与参谋部门直线部门参谋部门2.直线职权和参谋职权直线职权参谋职权职能职权三种职权示意图：——直线职权------------职能职权—-—-—-—参谋职权组织示意图总经理副总经理（主管营销)副总经理（主管生产）销售部经理广告部经理研发部经理制造部经理质检部经理分销经理（主管仪器类）分销经理（主管电器类）产品研究主管客户研究主管采购主管制造主管运输主管3.直线人员与参谋人员直线人员参谋人员高度的“行动导向”，即靠行动来引导自己在提出一项建议前，先对一些问题做一番深入调查不喜欢分析，而比较喜欢凭直觉来判断问题不喜欢凭直觉，而比较喜欢对问题作分析看问题眼光较短，喜欢就事论事看问题眼光较远，瞻前顾后常常希望得到简单易行的方案常常喜欢提出稀奇古怪的问题，往往把事情弄得更复杂习惯于从几个方案中选定一个方案，习惯于作出决策喜欢分析研究所有可能的各种方案，然后从中选择一个“最佳”方案供直线人员决策时参考更多把注意力放在问题的解决上更多地注意问题的分析偏向于保护、赞扬本部门偏向于批评、苛求本部门习惯于靠行政命令来解决问题习惯于靠说服鼓动来推动改革二者是组织管理人员都具有的双重权力，前者是直线权力，后者是参谋权力直线人员与参谋人员的对比（二）直线与参谋的矛盾矛盾原因如下：1.直线主管常常担心自己的领地被侵占；2.参谋人员常因辅助性地位担心怀才不遇；3.个人行为与思想不一致；4.组织正确目标和决策的制定要求二者取长补短、相互依赖。解决方法四集权与分权1.范畴与趋势集权分权趋势2.判断集权与分权的标准（参照戴尔4标准）1）决策的频率2）决策的重要程度3）对决策的控制程度3.影响组织集权程度的因素（以决策成本为转移）1）决策问题的重要性及风险2）组织内政策的一致性3）管理者的指导思想4）控制手段5）组织规模6）组织的发展史7）环境因素的影响4.分权的途径行政分权授权行政分权与授权的区别