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第四篇组织心理与行为组织是由许多功能相关的群体所组成的一个有机体。对这样一个有机体心理和行为的研究乃是实现组织目标的需要。因此必须在个体心理与行为、群体心理与行为的研究基础上，进一步研究组织心理与行为。第九章组织与管理[第四篇组织心理与行为]案例奥帝康公司（OticonA/S）是世界第三大助听器生产企业，1987年以前，该公司是一个保守、僵化、等级森严、充满贵族气息的公司，面对实力雄厚、咄咄逼人的竞争对手，仅1987年就亏损4000万美元。奥帝康公司为了增加竞争力，必须改变导致衰落的保守僵化的组织结构，开发一种独特的，具备高度灵活性和创造性的组织结构。公司所推行的改革包括：缩减部门，工作再设计和创造灵活方便的工作空间。案例奥帝康公司废除了公司总部一级的所有职能部门。创立了一种没有上司和管理者的结构。取代部门和上司位置的是团队，他们为了共同的目标而努力工作。奥帝康公司的员工不再承担单一工作，他们可以从一系列不断变化的工作中自己选择，例如，一个工程师的基本职责是设计新颖的集成电路，同时，他还可以签约参加市场调查或编辑公司的业务通讯。由于实行兼职制，可以更充分地利用员工的多种技能，这在旧的组织结构中是做不到的。案例奥帝康公司的办公摆设发生了彻底的改变，现在每个人的工作空间完全相等，大家都没有固定的办公桌。每个人拥有一个便携式工作台——装在车轮上、带有抽屉的文件柜。需要某些人在一起工作时，项目团队便找来一些相领的桌子，每个项目成员把自己的工作台移动到一桌子上，这张桌子就成了他的“办公桌”。每张桌子都配有一台计算机，其中储备着一些必要的人事资料，并且能够提供电子邮件通信服务和公司的数据库。由于每位员工都持有移动电话，因此联系非常方便。案例新型的组织结构给奥帝康公司带来了极大的灵活性。例如，它便新产品上市的时间缩短了一半。1992年，销售额上升了13%，1993年则上升了23%；公司利润居本行业之首。而且，员工们也很喜欢这种新的组织结构。第十三章组织与管理[学习目的]了解组织结构的基本形式熟悉结构设计和工作设计的基本原则掌握影响组织结构设计的因素及进行工作设计的常见方法。三个大问题组织结构设计影响组织结构设计的因素组织工作设计一、组织结构设计的含义组织结构是据以执行管理及达成组织目标的运行体制或角色框架。所谓组织结构设计，就是把为实现组织目标而需完成的工作划分为若干性质不同的业务工作，然后再把这些工作“组合”成部门，并确定各部门的职责与职权。总之，组织结构设计就是若干对组织内的层次、部门和职权进行合理的划分。组织的结构通常以沟通、职权及工作流程来加以界定，它说明了组织内各种关系的形式，反映了角色、人际关系的正式安排。组织希望透过这些安排能够实现使命，达成目标。第一节组织结构设计第一节组织结构设计表为了设计恰当的组织结构，管理者需要面对六个关键问题把任务分解成相互独立的工作单元时，应细化到何程度对工作单元进行合并组合的基础是什么员工个人和群体向谁汇报工作一名管理者可以有效指导多少员工决策权应该放在哪一级规章制度在多大程度上可以指导员工和管理者的行为二、组织结构的形式(一)“直线制”组织形式一切管理职能基本上都由行政负责人自己执行。第一节组织结构设计图11—1“直线制”的结构图图中A、B、C、D为各级领导者；X、Y、Z为不同的专业管理工作。※直线制总经理[厂长]车间主任1车间主任2班组长班组长班组长班组长二、组织结构的形式(二)“职能制”组织形式行政负责人设有相应的职能机构，这些职能机构在自己的业务范围内，都有权向下级下达命令和指示。图11—2“职能制”结构图※职能制高层经理[厂长]职能组职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组班组长班组长班组长二、组织结构的形式(三)“直线—职能制”组织形式“直线一职能制”的职能机构，是按照一定的专业分工，担负着计划、生产、技术、销售和财务等方面的管理业务。图11—3“直线一职能制”结构图二、组织结构的形式(四)“事业部”制组织形式总公司领导下设立多个事业部，各事业部都有各自独立的产品和市场，实行独立核算。这种组织结构形式突出的特点是“集中决策，分散经营”。图11—4事业部制结构图图中A为组织最高领导人(集团)，X、Y为不同的管理职能人员(部门)。※事业部制总经理[总裁]车用电池事业部销售科研究开发部财务部人事部计划处供应处电池事业部微型电池事业部财务科电瓶厂电木厂销售科干电池厂手电筒厂工业用电池厂生产计划科微型电池厂销售服务部微型电池研究室设备处超事业部制组织结构70年代中期，出现了事业部制的变种----超事业部制.其原因在于随着大企业的迅速扩张,事业部越来越多,以通用电气公司（GE）而言.自50年代初期共分20个事业部,到1967年便膨胀到50多个,这使得组织的协调成本加大;而美国70年代的经济停滞，更加剧了企业的困难.于是从1971年开始,通用电器在最高领导和事业部之间设立了5个“超事业部”（执行部）,统辖协调所属事业部活动，由副总经理负责;事业部日常事务决策，向执行部报告,以加强协调。1978年1月这种体制正式确立,其后一些大企业也相继采用类似结构,它反映了70年代大企业的集权倾向。超事业部制组织结构超事业部制又叫做“执行部制”。是在事业部制组织结构的基础上，20世纪70年代美国和日本的一些大公司又出现了一种新的管理组织结构形式。它是在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当的集中。这样做的好处是可以集中几个事业部的力量共同研究和开发新产品，可以更好的协调各事业部的活动，从而能够增强组织活动的灵活性。类型优点缺点适用企业超事业部制◆既有高度的稳定性，又有良好的适应性◆利于领导高效决策提高效率◆有利于培养人才◆公司与事业部职能机构重叠，资源利用率低◆独立核算，缺乏协作性◆需要大量的管理人才◆产业多元化，品种多样化，各有独立市场,环境变化较快的大型企业超事业部制二、组织结构的形式(五)矩阵型组织形式按职能划分的部门和按产品(或项目，或服务等)划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。图11—5矩阵型结构图※矩阵制厂长（总裁）职能部门（3）职能部门（1）职能部门（2）甲产品（项目）办公室乙产品（项目）办公室丙产品（项目）办公室制造组、质量组制造组、质量组制造组、质量组制造及质量控制采购及财务管理合同管理采购、财务采购、财务采购、财务合同组合同组合同组公司总部原料供应产品制造产品设计售后服务产品分销广告代理网络组织虚拟型组织高级主管群销售代表广告公司独立研发制造工厂[爱立信、戴尔公司、耐克]二、组织结构的形式最后，应该说明的是，组织结构设计的成果，表现在组织图、职位说明书和组织手册上。1、组织图。又称组织树，它用图形的方式表示组织内的职权关系和主要职能。组织图的垂直形态，显示权力和责任的关系体系，其水平形态则显示分工与部门化的分组现象。2．职位说明书。包括职位名称、主要的职能、职责、执行此责任的职权和此职位与组织其他职位的关系，以及与外界人员的关系。例如，某企业公司主管人员的职位说明：A．职位名称：公司经理。B.主要任务：如在董事会、监事会的指导监督下，全权负责本企业的经营管理工作，为本公司最高执行官。C．工作关系：对上关系——如受上级主管部门和董事会的领导，向董事会负责；对下关系——如统率公司全体职工等。3．组织手册。通常是职位说明书与组织图的综合，它表示直线部门的职权与职责，每一职位的主要职能及其职权、职责，以及主要职位之间的相互关系。第一节组织结构设计组织图例组织图例组织图例三、组织机构设置的原则(一)实事求是的原则设置组织机构一定要从实际出发，按具体情况而定。(二)目标原则组织机构就必须要围绕着有利于实现组织的目标进行机构设计、设置和改革。(三)战略原则战略是解决整体和长远问题的，实践证明，要搞好一个组织，没有战略眼光是不行的。有了战略思想而在机构上得不到体现和保证也是不行的。第一节组织结构设计三、组织机构设置的原则(四)少而精原则从纵向来讲要做到尽量减少层次，从横向来讲要尽量减少部门。(五)对立统一的原则既要有分工各司其职，又要有利于集中统一指挥，(六)信息畅通原则机构设置有利了解外界对组织的要求、意见、批评和希望等等。第一节组织结构设计三、组织机构设置的原则(七)内容与形式统一的原则机构从外形看是个形式，从内容看是人的集体，好的组织机构应当尽可能地做到内容与形式的统一。一个极不适应的机构，会使最好的人才也发挥不了作用，因此在设计和改进机构当中，一定要考虑人的素质，又要考虑机构的必要性，做到巧妙结合，恰到好处。国外对于人与机构的关系问题大致有两种议论：一是主张“机构要适应于人”，一是主张“人要适应于机构”。作者认为应该把两者结合起来，讲内容与形式统一的好。(八)“活”的原则。所谓“活”，其一是说机构对外界变化要有弹性和适应性，其二是说要把机构看成是“动”的概念。第一节组织结构设计第二节影响组织结构设计的因素机械式组织有机式组织--严格的层级关系--合作关系--固定的职责--不断调整的职责--高度规范化--低规范化--正式的沟通渠道-－非正式的沟通渠道--集权决策-－分权决策组织结构的两种极端设计:一、组织环境(一)何谓组织环境组织的环境，指组织决策时所直接考虑的物质以及社会的各个因素的总和，主要包括供应商、竞争者、顾客、政府、公众，文化等。(二)重视环境组织不但是一个系统而且是一个开放系统。换句话说，组织存在于由其他多种体系组成的动力环境中，这些环境以各种不同的方式来要求与限制组织。第二节影响组织结构设计的因素环境对组织结构设计的影响复杂程度变化程度有机结构—分权计算机、电讯机械—有机结构服装、化妆品机械结构食品加工机械—有机结构—分权大学环境对组织结构设计的影响从本质上说，机械式组织在稳定的环境中最有效，有机式组织则与动态的、不确定性强的环境最匹配。二、组织战略组织结构是管理者用来实现组织目标和战略的一种手段。组织结构要服从战略，而科学的组织结构设计能够支持组织的战略，支撑组织的成长。如果组织战略发生重大变化，组织结构也应作相应的调整。第二节影响组织结构设计的因素•安德鲁斯的SWOT战略构造设计内部优势与-外部劣势机会与威胁内部优势（S）1．2．3．4．5．内部劣势（W）1．2．3．4．5．外部机会（O）1．2．3．4．5．SO战略（发展型战略）发挥内部优势，利用外部机会。WO战略（扭转型战略）利用外部机会，克服内部劣势。外部威胁（T）1．2．3．4．5．ST战略（防御型战略）利用内部优势，回避外部威胁。WT战略（退却型战略）克服内部劣势，回避外部威胁。钱德勒：单一经营战略：传统的直线结构市场开发战略：直线职能制纵向一体化战略：事业部制多种经营战略：矩阵结构第二节影响组织结构设计的因素三、组织规模组织规模主要是指一个组织内拥有的成员的总人数。一个组织的规模对组织的结构有一定的影响。例如，一个拥有5万员工的电子设备公司，就不可能被容纳在一幢大楼里，也不可能把他们分配到几个部门由几个管理人员来监督，而必须通过实施工作专业化，进行部门化，同时制定大量的程序和规则来保证统一的行动，采取高度分权结构。但对于仅有50名员工的电子厂来说，就不必采取分权结构，实施集权结构将更有助于组织任务的完成。第二节影响组织结构设计的因素组织规模对组织结构设计的影响1、组织规模影响组织结构的复杂程度大量研究和实践表明，组织规模越大，组织结构越复杂。如一个规模较大的公司，其组织规模越大，专业分工很细，部门化的程度较高，垂直层次较多，部门和部门之间的协调工作量较大。但组织规模对组织结构复杂性的影响呈递减的趋势。如一个拥有2万名员工的企业，其组织结构已经非常复杂，再增加100名员工，影响也不会很大。但对于仅有300人的组织来说，再增加100人，可能将大大增强其结构