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精细化管理与精益运营最佳实践精细化管理与精益运营最佳实践组织规划与人力资源管理1.集团管控2.组织设计3.工作分析4.岗位说明书5.岗位管理制度6.案例研讨精细化管理与精益运营最佳实践大型企业集团管控的主要问题•管控与战略脱节；•集团各组织层级定位不清楚；•对业务管控模式选择不合理；•管控功能体系不健全；•管控体系难以实施到位。•企业的管理模式和企业的追求（远景、业务）脱节；•集权分权的矛盾，做强和做大的矛盾；•管控模式和业务脱节；–业务类型变了，管控方式没有改变；–业务模式变了，管控方式没有改变；–业务区域变了，管控方式没有改变；–业务规模变了，管控方式没有改变；•……精细化管理与精益运营最佳实践管控模式是一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为基础的动态系统图：管控模式优化框架目标计划监控考核激励流程管理控制系统制度企业战略组织结构组织定位权限划分组织设计部门设置岗位设置精细化管理与精益运营最佳实践具体的管控模式必须清晰的回答以下问题，即管控模式的关键内容上级组织/下级组织定位组织结构与职能设计分项管控与关键流程设计运作模式与集分权设计–下级组织是定位为施工组织主体还是经营主体？只是一个成本中心还是一个责任与利润中心？或者局部的成本中心？–选择矩阵制的运作模式还是独立的项目制运作模式？–上级组织与下级组织之间关键的权责如何分配？–上级组织与下级组织的组织机构/岗位如何设置，职能如何分配？操作流程与制度体系–各业务板块如何进行管控？–各关键业务流程如何设计？–如何对各下级组织进行业绩管理？–如何对项目进行业绩管理？如何对职能部门进行业绩管理？–具体的操作流程与制度体系框架及内容是怎样的？绩效管理体系精细化管理与精益运营最佳实践组织管控优化的重点在企业的管控模式、组织结构和权责体系三个方面建立组织管理模式管控模式建筑企业需要考虑的问题•公司本部的职能如何定位？是强总部还是强项目部？•建筑企业是公司－项目部二级管控模式还是公司－分公司－项目部三级管控模式？•二级模式和三级模式对建筑企业在管理上有何挑战？•如果是三级模式，分公司是利润中心模式还是建筑企业的派出机构、成本中心模式？•项目部应该采用利润考核还是成本考核？两种模式在建筑企业有何优劣？组织结构依据管控模式进行组织设计，建筑企业需要考虑的问题•总部设计哪些部门？•部门职能如何划分？•职能划分的合理性如何？•部门之间如何横向协调？•部门职能如何划分到岗位？•岗位需要的编制如何？•岗位之间如何横向协调？•岗位对人员素质的要求如何？权责体系依据组织设计，建筑企业需要考虑的问题：•二级（或三级）模式下总体权力分配－总部的权力、项目部的权力如何？•各职能块在二级间权力分配•经营方面•行政人事权力•财务•技术•质量、安全•材料•其他•二级（或三级）模式下总体责任分配•各职能块在二级间责任分配精细化管理与精益运营最佳实践组织管控模式可根据其管控深度和管理手段可分为财务管控型、战略管控型和操作管控型战略设计ü较少正规的机制来协调ü比较适中的个人影响力ü许多正规的机制来协调(例如内部交易定价，政策)ü很高的个人影响力ü没有关联影响ü共享服务仅用于独特的或很难得到的功能ü普遍使用共享服务来获得协同效应和规模效应ü没有共享服务战略控制财务控股运营管控ü较少的基于战略相关性，技能传递的投机收购ü许多收购：基于战略相关性，业务创造ü持续收购ü较少基于降低成本，地域扩张进行收购ü总部审阅业务部门的战略计划和目标ü共同制定战略计划和目标ü没有战略规划ü总部制定计划和预算ü掌控相关界面来保证利用协同效应ü很高程度的共享服务ü较少出售业务ü较少出售业务ü持续出售业务ü很少出售业务ü总部监测关键的战略/财务指标ü总部监测多个财务/运营指标ü从上至下制定目标ü总部经常检测多个财务/运营指标ü从长期的角度来衡量资本花费ü从长期的角度来衡量资本花费ü总部严格控制财务指标ü从长期的角度来衡量资本花费ü从短期的角度来衡量资本花费ü可以位于总部和业务部门ü可以位于总部和业务部门ü位于总部I.公司总部的举措II.对下级组织的管理III.对协同效应的管理IV.总部的共享职能和服务战略管控ü投资回报ü通过投资组合优化业务结构ü追求公司价值最大化ü业务经营行为统一管理ü公司整体协调成长ü对行业成功因素的集中控制与管理ü业务组合的协调发展ü投资业务的战略优化和协调ü战略协同效应的培育ü业务组合的协调发展ü投资业务的战略优化和协调ü战略协同效应的培育V.发展目标精细化管理与精益运营最佳实践清晰定位组织各个层级的功能价值创造方式例子设定战略方向Ø制定和执行公司策略和业务组合策略Ø帮助制定业务部门战略；制定绩效考核指标Ø分配资源明确政策和管理风险Ø建立公司政策/标准；管理外部关系Ø财务计划和控制Ø管理公司内部的风险集中管理运营Ø发现并驱动运营的协同效应Ø支持各个业务部门的运作集中管理职能Ø管理人力资源，财务等有集中服务的职能Ø提供“公共事业”型职能Ø发展共享服务建立公司能力Ø发展员工技能；使最佳实践制度化Ø系统地降低成本Ø提供增值服务Ø发展管理人才发展公司文化Ø确定和发展公司文化Ø制定和管理公司变革集团总部基本的六个职能精细化管理与精益运营最佳实践Ø对子分公司的经营指标的监控，确保实现。Ø完成对子分公司的业绩考核。Ø加强集团公司范围内各运作层次的审计监察工作。运营监控Ø建立内部结算中心或内部银行，调剂资金余缺，为子分公司的运作提供资金上的支持。Ø面向集团公司及子分公司提供共享和专业的职能支持服务。Ø提供对外公共关系的支持。Ø建立资源撮合平台，发展战略合作伙伴关系。服务支持Ø组织行业研究，制定战略规划，决定公司发展方向。Ø根据业务逻辑批准有战略意义的投资决定。Ø进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作。Ø保证实现利润最大化，关注净资产回报率。战略投资结合建筑企业集团的业务及经营特点，可以将集团总部的组织定位设计为战略投资、运营监控和服务支持战略投资•制定战略规划，决定公司发展方向•进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作•根据业务逻辑批准有战略意义的决定•保证实现利润最大化，关注净资产回报率（ROE）•管理投资者关系/法律/税务/审计/公关财务管理•从集团整体出发、从财务分析到目标的制定和分解•加强集团范围内各运作层次的审计监察工作•建立规范的商业化平台，优化集团范围内资金运作人力资源•明确人力资源管理框架制度•对子分公司高层人员进行考核和任免信息•负责信息管理统一规划，对具有通用性的应用系统和技术进行统一选型核心职能组织定位定位说明精细化管理与精益运营最佳实践一般而言，大型企业集团总部应逐步形成八大职能管控中心，打造“强势”总部建筑企业集团总部战略规划管理中心投资发展中心人力资源管理中心审计监察管理中心市场营销中心工程项目管理中心财务及资金管理中心应用技术开发中心作为集团项目工程管理的规范制定和实施监督职能，制定工程运营标准（项目管理制度），建立工程信息（合格供方）共享管理平台和工程运营监控（进度、安质等）体系作为集团项目营销规范制定和实施监督职能，建立客户和市场研究的方法和框架以及营销策划框架，负责集团项目营销实施，对子分公司营销情况进行监控负责集团高、精、尖施工及工程应用技术的研发和应用；担负集团开发项目的技术和质量管理指导工作；确保省级企业技术中心资质资金管理纳入财务管理。建议分步实施：先把项目资金集中在子分公司，子分公司成立资金管理分中心；再把分中心集中到集团总部的资金管理中心总部负责设定各子分公司发展战略规划和主营业务定位，并进行动态管理和指导作为全企业运营风险控制的监管主责部门，通过加强过程监督和结果控制，降低运营风险。可尝试引进外部审计力量建立真正的现代人力资源管理中心，充分发挥对人才的“选、用、育、留”作用；加强对各子分公司人力资源管理的指导和规划职能负责企业范围内所有投资业务的管理和运营。不允许各子分公司发展独立的投资业务精细化管理与精益运营最佳实践•在中铁企业集团总部的总体战略指导下，形成子分公司的发展战略与经营计划，同时子分公司的各项目部进行有效管理。•建设综合业务能力，实现对各项业务的专业化管理。业务管理•连接集团总部和子分公司的纽带•协调成员企业经营行为，形成竞争合力，创造多赢企业面。运营协调•子分公司是中铁企业集团损益的主要责任人•确保子分公司日常经营管理权力。利润增值将各子分公司的组织定位设计为利润增值、业务管理、运营协调业务决策•分析本子分公司业务经营情况，确定业务组合•汇总审核成员企业的年度经营计划并形成本公司的年度经营计划•汇总评估成员企业投资需求，制定本公司的投资计划•负责本公司的市场拓展•本公司资源的规划和获取，人财物的调配业务管理•制定具体财务目标，执行集团总部的财务制度•分解各成员企业（或项目部）的经营预算指标，进行预算审核，跟踪和考核预算执行•进行本公司财务分析•制定本公司的人力资源管理制度，各成员企业（或项目部）高层任免、绩效指标制定并考核、组织和培训规划•检查监督下属单位的执行情况•重大事项报批信息•明确本公司独有的系统需求，进行系统选型核心职能组织定位定位说明精细化管理与精益运营最佳实践•执行项目工程施工计划，进行现场管理，确保计划进度。•遵守《项目管理规范》进行作业；加强施工安全管理，确保生产安全；提高质量意识，创造质量效益。•财务角度，优化资产（机械、物资、劳务等）运行，控制运行成本，着重考核其发生的成本和费用。合同履约执行中心业务运作•执行集团总部及子分公司制定的关于工程施工项目管理的制度和规范•执行企业项目工程施工计划，确保工作进度•落实工程现场日常作业及现场安全、机械、物资、劳务管理•侧重对验供计价等成本事项进行重点管理，控制运行成本•进行工程信息的系统运行维护、管理和支持•确保工程施工安全•确保项目工程质量•保证项目工程队伍稳定核心职能组织定位定位说明将项目部（工程施工主体）的核心职能定位为合同履约执行中心精细化管理与精益运营最佳实践组织管控优化的重点在企业的管控模式、组织结构和权责体系三个方面建立组织管理模式管控模式建筑企业需要考虑的问题•公司本部的职能如何定位？是强总部还是强项目部？•建筑企业是公司－项目部二级管控模式还是公司－分公司－项目部三级管控模式？•二级模式和三级模式对建筑企业在管理上有何挑战？•如果是三级模式，分公司是利润中心模式还是建筑企业的派出机构、成本中心模式？•项目部应该采用利润考核还是成本考核？两种模式在建筑企业有何优劣？组织结构依据管控模式进行组织设计，建筑企业需要考虑的问题•总部设计哪些部门？•部门职能如何划分？•职能划分的合理性如何？•部门之间如何横向协调？•部门职能如何划分到岗位？•岗位需要的编制如何？•岗位之间如何横向协调？•岗位对人员素质的要求如何？权责体系依据组织设计，建筑企业需要考虑的问题：•二级（或三级）模式下总体权力分配－总部的权力、项目部的权力如何？•各职能块在二级间权力分配•经营方面•行政人事权力•财务•技术•质量、安全•材料•其他•二级（或三级）模式下总体责任分配•各职能块在二级间责任分配精细化管理与精益运营最佳实践两级模式三级模式HT建设集团部门1部门2部门x部门n项目1项目2项目x项目n……优点•管理层次少，信息传递快，衰减少，指挥灵活•……缺点•管理幅度大，对管理体系、信息化水平、人员素质要求高；•地域限制，难以对一线情况快速反应；•……子公司1部门1部门2部门3部门4项目1项目2项目x……HT建设集团部门1部门2部门x部门n子公司2子公司…优点•管理幅度小，便于控制到位；•无地域限制，便于对一线情况做出快速反应；•……缺点•管理层次多，管理成本增加；•……组织结构是管控定位的结果，结合企业的业务、资源、地域和客户等因素，选择合适的组织结构建筑企业的管理基础在项目部，组织的设计要体现出管理、指导、监督、服务项目部的精神示例精细化管理与精益运营最佳实践梳理三级管理职能是设计部门职能的基础和前提，将疏理后的各项管理职能按关联关系组合成职能组，对应的，可以进行岗位设计及部门的