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第三篇决策与计划本篇主要内容●第五章预测●第六章决策●第七章计划第五章预测本章的主要内容◆预测的概述◆预测方法◆风险管理与预测风险◆企业危机管理第一节预测概述5.1.1预测的含义是在掌握客观事物发展变化规律的基础上，对事物未来的发展变化进行估计、预料和推测的活动，以确定事物未来的发展态势、发展趋势，以及对组织正在和将要进行的活动产生的影响.5.1.2预测的内容经济预测；技术预测；社会和政治预测5.1.3预测工作的基本过程◆确定预测目标◆调查、收集和整理资料◆分析判断，选择预测方法，建立预测模型◆进行预测，求出预测结果◆判断评价预测结果的合理性◆将预测结果提供给计划或决策人员5.1.4预测工作的主要作用◆可以帮助人们认识未来不肯定因素的发生发展状态及其概率，降低对未来的模糊性和不确定性认识◆通过预测，是管理者所确定的计划目标和措施最大限度地与将来的环境和约束条件和谐一致◆通过预测，可以事先估计计划实施后可能产生的后果，以便事前进行控制，实现计划目标或修改不恰当的计划第二节预测方法5.2.1预测定义预测者根据掌握的历史资料和现实资料，依靠个人的经验、知识和综合判断分析能力，对预测的对象做出分析判断的方法.5.2.2优缺点◆优点：节省时间和费用；便于推广；不需要高深的知识；可以充分利用人的经验、知识、判断力和想象力◆缺点：主观性强；预测结果的数量不明确5.2.3几种常见的定性预测方法◆集合意见法◆专家会议法◆德尔斐法◆类比法◆市场试销法5.2.4集合意见法◆集合意见法的步骤1、预测组织者根据组织要求，向参与者提出有关预测项目和期限的要求，并相关资料2、参与人员根据个人经验和分析判断能力，提出各自的预测方案3、计算有关人员提出地每一个预测方案的期望值4、将参与人员分类，计算各类综合期望值5、确定最终的预测值5.2.5专家会议法◆步骤1、邀请专家出席会议2、要求大家对题目充分发表意见，提出各种方案3、不对别人的方案做出任何评论，方案多多益善4、会议后，主持人对各种方案进行比较、评价、归类，最后确定预测方案◆选择专家应该注意的问题1、专家应该积累丰富的专业知识和经验2、专家能在不确定的条件下对问题进行估计和预测，提出自己的建议和看法3、专家的专长与预测问题的性质相关4、专家善于表达自己的意见◆专家会议发存在的缺点1、参加会议的专家数量影响结果的代表性2、从众心理，随大流3、有的专家不愿意发表与众不同的意见4、处于自尊心，不愿意当场修改原来的方案5.2.6德尔斐法◆步骤1、拟定意见征询表2、选择专家3、采用匿名方式进行函询和反馈4、分析整理后再进行函询与反馈5、运用数理统计方法进行收敛处理，得出预测结论◆德尔斐法的优缺点□优点匿名，反馈性，统计性□缺点主观性强，缺乏一定的客观标准；时间较长□适用范围缺乏数据资料的长期预测；未来技术发展、创新的预测定量预测法5.2.7定义在认识事物的质的规律的基础上，依据事物各要素之间的关系和相应的数据资料建立数学模型，利用数学模型描述的结果做出预测的方法.5.2.8定量分析法的优缺点优点可以得出比较准确地量化数据，克服预测工作中存在的主观人为因素的影响，是预测工作更加科学和客观。缺点不能适用于一切预测问题，不可能对客观现象建立起普遍适用的模型；客观实践中大量的问题不能量化，不能带入模型来解决几种常见的定量预测方法◆时间序列分析法1、简易平均法2、移动平均法3、指数平滑法4、趋势延伸法5、季节指数法◆因果分析法1、回归分析法2、经济计量法第三节风险管理与预测风险5.3.1预测风险的含义◆风险是损失的可能性◆预测风险是损失的概率5.3.2风险分类◆完全风险：只有损失，没有收益◆投机风险：既有风险，也有收益5.3.3风险管理风险管理的目标◆维持企业的生存，避免破产◆维持企业稳定、持续发展，避免经营中的终端和大起大落◆增加企业利润◆降低企业风险管理成本◆树立安全、安定的企业形象◆保证企业履行企业的社会责任和义务5.3.4风险管理的程序1.风险管理与规划阶段2.风险识别与预警阶段3.风险估计与评价阶段4.风险处理阶段A、风险回避策略B、风险降低策略C、风险分离策略D、风险分散策略E、风险转移策略5.风险监控阶段5.3.5预测风险的产生与预防预测风险的产生◆人的认识往往落后于客观事物的发展变化◆客观事物发展有渐变，也有突变◆预测研究还是一项年轻的事业，还不成熟◆限制预测实现的因素很多预测风险的预防◆资料、数据、情报一定要可靠，经过审核◆要善于利用各方面的预测成果和报告◆注意研究预测的方法，改进预测技术第四节企业危机管理5.4.1企业危机的含义危机是企业面临的严重困境.5.4.2企业危机的种类1.外部经营危机2.内部生存危机5.4.3危机管理过程危机发生的预防危机管理的准备危机的评价和确认危机的控制危机的处理解决危机善后工作第六章决策本章的主要内容◆决策概述◆决策问题类型及理论◆决策程序◆决策方式与方法第一节决策概述6.1.1决策的含义◆决策的概念决策是指组织或个人为实现某种目标而在未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程.◆决策的三层含义□识别机会与问题，确定任务与目标□制定选择方案□实施与评价方案.决策概述6.1.2决策的原则——满意，而不是最优6.1.3决策的依据——适量的信息第二节决策问题类型及理论6.2.1决策分类◆按影响时间：长期决策与短期决策◆按重要性：战略决策、战术决策和业务决策◆按主体：集体决策与个人决策◆按起点：初始决策与追踪决策◆按涉及的问题：程序化决策与非程序化决策◆按环境因素的可控程度：确定型决策、风险型决策与不确定型决策6.2.2决策理论◆决策理论的三个发展阶段□古典决策理论——着眼于追求最优化经济方案，提出以最小的投入获取最大产出效益.□行为决策理论——追求满意的方案与收益.□当代决策理论——强调定量化、程序化.6.2.3古典决策理论◆决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报◆决策者要充分了解有关备选方案的情况◆决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系◆决策者进行决策目标的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益6.2.4行为决策理论◆人的理性介于完全理性与非理性之间，即有限理性◆决策者在识别和发现问题时往往直觉多余逻辑分析◆决策者不可能了解全部信息，其选择的理性是相对◆决策者往往更愿意选择风险小的决策◆决策者往往只求满意而不是最佳的方案6.2.5当代决策理论◆核心内容决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程.用数量方法进行定量决策.第三节决策过程识别诊断问题做出决定评估备选方案识别目标拟定备选方案评估方案监督选择实施战略第四节决策方式与方法6.4.1决策的方式◆个人决策◆管理者授权决策（1）让他人替自己做决定（2）智囊团参与决策◆集体决策（1）小组决策（2）委员会决策委员会决策的优缺点◆优点（1）集思广益（2）集体决策（3）便于协调（4）加快学习过程（5）鼓励参与◆缺点（1）委曲求全，折衷主义（2）责任不清，犹豫不决（3）费用高，时间长6.4.2定性决策方法◆头脑风暴法◆名义小组技术◆专家意见法或经理意见法6.4.3定量决策法◆边际分析法◆费用效果分析法◆概率方法◆效用方法◆期望值方法◆博弈论方法◆线性规划方法6.4.4决策技术与模型◆确定型决策方法◆风险型决策方法◆不确定型决策方法确定性风险性不确定性6.4.5确定型决策方法◆线性规划◆量本利分析法线性规划◆在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或者最小值◆步骤：（1）确定影响目标大小的变量（2）列出目标函数方程（3）找出实现目标的约束条件（4）找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解量本利分析法◆又称保本分析法或盈亏平衡点分析法，是通过考察产量（或销售量）、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法◆图解法与代数法量本利分析法●假定□销售收入R□固定成本F□销售价格P□总成本C□平均成本Cv□销售量Q销售收入＝销售量×单价生产成本＝固定成本＋可变成本＝固定成本＋产量×单位可变成本假定产品生产出来可以全部销售出去成本与收入R销售收入销售额OC总成本E1Q1R1F固定成本FPP销售价格Cv平均成本计算盈亏相抵点Q1×P=F+Q1×CvQ1=Q1×P=PR1=F/{1-Cv/P}FP-CvFP-CvP–Cv代表企业每生产单位产品所获得的销售收入在扣除可变成本后的剩余，即【边际贡献】1－Cv/p代表在单位销售收入中，企业可以吸收固定成本的系数，或称实现企业利润的系数，即【边际贡献率】6.4.6风险型决策方法方案实施可能会出现几种不同的情况每种情况的后果（即效益）已知但不确定最终出现哪一种情况根据经验可以确定每种情况的可能性501006616212080300-80市场销售看好市场销售不看好市场销售看好市场销售不看好决策点方案枝期望收益值方案状态枝每种状态的概率方案执行的损益值【第一步】根据决策备选方案的数目和对未来环境的了解，绘制决策树。【第二步】计算各个方案的期望收益值第一方案的期望收益＝120×0.9+80×0.1=116万第二方案的期望收益＝300×0.9-80×0.1＝262万元【第三步】将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需要的投资，比较不同方案。第一方案的预期的净收益＝116-50＝66第二方案的预期的净收益＝262-100＝162【第四步】比较两者，选择第二方案6.4.7不确定型决策方案出现的状态或后果无法预计或者虽然后果可预计，但每种后果出现的概率无法判断不确定决策方法◆小中取大法选择在最差自然状态下收益最大或损失最小的方案.◆大中取大法选择在最好自然状态下收益最大的方案.◆最小最大后悔值法选择最大后悔值中最小的方案.小中取大法B1B2B3悲观原则A113141111A2915189A324211515A418142814收益最大值15选取方案A3A企业策略B企业策略大中取大法B1B2B3乐观原则A113141114A29151818A324211524A418142828收益最大值28选取方案A4A企业策略B企业策略最小最大后悔值B1B2B324-B124-B128-B3A11314111171717A2915181561015A3242115001313A41814286707收益最大值2421287选取方案A4A企业策略B企业策略第七章计划本章的主要内容◆计划概述◆计划的内容、分类与指标◆计划工作程序◆现代计划方法◆战略计划第一节计划概述7.1.1计划与计划工作的含义◆计划是一种结果，是计划工作所包含的一系列活动完成后产生的◆计划工作是各级管理者所需要完成的一项劳动7.1.2计划工作的特点◆计划工作为目标服务◆计划工作的首要性◆计划的普遍性◆计划要讲究经济效益7.1.3计划的重要性◆计划是管理者指挥的依据◆计划是降低风险、掌握主动的手段◆计划是减少浪费、提高效益的方法◆计划是管理者进行控制的标准第二节计划的内容、分类与指标7.2.1计划包含的主要内容◆在计划中要明确该项工作的具体任务◆在计划中应反映该项活动的指标◆计划应明确规定为实现组织目标所需要做的各项工作的实施时间和完成进度◆计划应当规定执行具体任务的责任和权限7.2.2计划的分类◆按反映时间长短：长期计划、中期计划和短期计划◆按对象：综合计划、局部计划和项目计划◆按制定者的层次：战略计划、施政计划和作业计划◆按应用范围：政策、程序、规则、规划和方法7.2.3计划的指标◆按性质划分：数量指标和质量指标◆按表现形式划分：实物指标和价值指标◆按作用划分：收益指标、消耗指标和效益指标◆按重要性划分：考核指标和计划指标第三节计划的工作程序选定目标认清前提发掘方案评估方案确定方案拟定政策拟定计划第四节现代计划方法◆滚动计划方法◆预算法◆目标管理法7.4.1目标管理法7.4.1目标管理的含义◆管理学家德鲁克◆是一种程序和过程，它使组织中的上下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为