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1组织发展韬略［山野毛虫］领导战略兵法云，判断作战的一方能否取胜，可以从下述五个部分进行分析：“道”，“天”、“地”、“将”、“法”。荀子“劝学篇”说，“螾无爪牙之利，筋骨之强，上食埃土，下饮黄泉，用心一也。蟹八跪而二螯，非蛇蟺之穴，无可寄托者，用心躁也。”组织能否形成一个有力的“拳头”，齐心协力地朝着同一个目标努力即成为组织能否取得成功的重要指标。中国企业界往往存在这样一种“怪”象，当企业发展到一定规模的时候，都因应“市场竞争的需要”采取多元化战略，本人曾任职的一家公司，因发展初期市场的不成熟及技术领先一步等契机，在当时的业界成为领袖群伦的翘楚，公司经营业绩如日中天，公司上下拧成一股绳，工作效率非常“高”。但遗憾的是公司却没能保有冷静的心态，从客观和整体上分析造成这一现实情况的根本原因，检讨自己组织的实力同大环境间的协调程度，从而盲目的发展出房地产、建材、生物科技、五金件制造、塑胶件制造、电子设计生产、印刷公司、包装公司等领域上百家形态各异的公司，并在同一公司内不断的拓展产品线如灸手可热的DigitalCamera、PDPTV、FamilyTheater、PC、DVD、DVDMaker、DVDRom、DVD刻录机、硬盘录像机…，想在中国经济尚处于初期的时候一展拳脚，捞个盆满钵满。“夜郎自大”的后果，竞争对手的不断壮大、市场占有率的急速下降、核心员工的流失、价格的下降、顾客的不满与投诉、现金流量的下降，供求关系的恶化等使得组织竞争力急剧下滑，营收表现越来越差，并昀终在各个产品线上被竞争对手逐个击破，曾经期求全线开花的美好愿望如同刘亦德兵败陆逊之手一样令人扼腕，亦如同花开花谢一样波澜不惊。从中我们总结出以下两点：其一是公司缺乏产业规划，部分行业的进入属于盲目多元化，没有坚持一个核心策略作为企业的立足之本，缺乏风险、时间、空间三者的互补观念，部分投资决策非常随意，急于跟着市场热点走，行业跨度太大，有限的资源被牢牢套死。并且忽视了根据产业的不同，合理地安排长短期项目，在争取并投入长期性稳定项目的同时，缺乏短期性的项目盈利作为这些项目的支持，危及现金流量的安全。其二是多产业的同步进入导致资源分散和粗放化管理，导致企业无法正常运作，并昀终导致其覆灭。企业的发展必须同大环境相适应。如果你希望在冰岛去开一家冷饮店，那就得好好考虑一下了（昀经典的莫过于讲述两个推销员一起去非洲开拓鞋类市场的例子了）。任何国际、国内的政策变更，或是自然气候的变化都可能给企业带来致命的灾难，如果组织不能事先或及时得知此类资讯，那么就可能导致灾难性的后果，或是将大好的发展机遇白白的让给别人。在2001年我所在的那家公司在为一国际IT巨头代工的时候，我们即得知欧洲区对重金属管制的要求，并采取了积极应对的措施，建2立起一系列有关重金属含量的检测、制程、管制、供应商管理等等的标准，并逐渐累积经验，持续完善，至此在这一点的运作上已经走在了业界的前端。2002年底我在《中国经营报》上看到了这样一篇报道，中国官方在得知这一政策消息后（这已经比我之前所在的那家公司采取实际行动迟了整整一年多！），立即致函国内相关大公司如华为、联想等等，探讨因对之策，不过令主办方未曾想到的是，即便是正式邀约的企业中到场者也不足1/5。无法想像，当2006正式来临的时候，当我们的企业或许还未意识到后果的严重性并采取应对措施的时候，不经意间，公司已经严重亏损甚而至于已站在破产的边缘上了。都江堰之所以能纳入世界遗产而被人类自古至今称颂并非是因为其屹立于世2200多载而不倒，亦不是因为其工程的浩大，而是因为它是人类智慧与自然的完美结合。在都江堰修葺之前，成都平原尚非繁华富庶之地，但因其地势平坦，每年水患不断，受命治水的蜀郡太守李冰父子并没有采用筑堤拦防的手法，而是因势利导，以无坝引水将岷江水一分为二，内江用于成都平原的灌溉，外江即岷江，起到了分洪、减灾、灌溉的作用，使成都平原成为了名符其实的“天府之国”，而现今因工程庞大而著称于世的三峡工程是否可以与之媲美沿待历史的检验。企业必须建立一个获取外界重要信息的机制，以便能够及时采取应变措施，化危机为转机，化契机为业绩，不断提升企业的经营绩效，否则，势必会成为“被煮的青蛙”。企业要想立足于国际经济大潮中，必须考虑现在的和潜在的以下几类问题：①公司地缘位置的政策；②人力资源；③目标市场；④企业所在地及市场的文化…等等诸多客观因素，唯有对实际状况进行客观分析，并排出影响企业经营的要素重要性排序，再综合评估出较佳的方案，彻底实施方能占有地利的优势。企业各个层级的领导对下级都起着言传身教的突出作用。俗话说得好，一群由狮子带领的羊群可以打败一群由羊领导的狮子。领导人每天都站在一个舞台上，台下昀重要的受众，是企业员工，这些人会是台上表演者的超级模仿者。领导人对工作表现得有责任心，其下属便会对工作负起责任来；领导人雷厉风行，下属也会追求效率；上层官僚，下层也免不了腐败，正所谓上梁不正下梁歪。因而，对各级领导人的选择就成了每一个领导人经营工作中的一个关键问题。当然，问题不在于要你一个个地亲自选取每一级的领导人，而在于你首先要选中其中关键的几个，再让他们或效仿相同的方式，达到你所期望的结果，给他们起表率的作用，并一级级传承下去。曾经有人这样定义公司的企业文化，他说，“企业文化就是公司员工之间待人接物的方式。”领导阶层是企业文化的塑造者，因而，要求领导人睿智、诚信、善予人、有魅力、有原则即成为评判其综合素质的几个关键要素。战略实现的重要过程一.财务体系赢利是每一家企业都必须追求的一个目的，或许也是昀终目的。但怎样的成本投入才算是昀佳的投入呢？曾经有一家公司，因其经营规模宠大，业绩在业界也相当优秀，故而其在财务问题上缺乏应有3的预警机制，日常采购方面大手大脚，对一些中小金额的东西未经系统确认，固然其经营绩效好，暂时尚看不出其负面的端倪，但如果对于一个经营绩效不彰的企业而言，却是万万经不起如此折腾的，其财务体系可以称是“不完善的”。在另一家公司，每年第四季度，就会对下年度的支出作出详细预算，包括部门需要招聘的员工数量、员工工资支出、文具、办公用品等等，且其在预算编列后的审查上异常严格。本人曾经向上层领导沟通过多次，公司的发展形势一片大好，但内部资讯系统却至少落后业界5年以上。5年似乎并不长，但对于IT业的发展来说，5年前的电脑系统尚处于286、386的状态，如何能够跟够跟进同时有十几个美国和日本客户的需要？每每关键时刻不能准确地达成客户所需，以及自身经营体系的需要，又如何能够创造更高的价值？企业成本管理应该做好三件事：其一，确定企业发展战略：低成本战略或差异化战略。第二，应进行价值链分析，包括企业内部价值链分析、行业价值链分析和竞争对手价值链分析。通过企业内部价值链分析，可以对生产经营过程的关键部分作实质性改进，以降低成本，强化竞争优势；通过行业价值链分析，明确自身在整个行业价值链中所处的位置，优化与供应商和销售商的关系；通过对竞争对手价值链分析，寻找其竞争优势和劣势，采取相应的成本管理措施与其竞争。第三，成本动因分析。分析引起产品成本发生的作业或因素。成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因指决定组织基本经济结构的成本动因，包括企业规模、经营范围、经验、技术水平及产品服务等；执行性成本动因指实施企业发展战略的成本动因，包括人力资源、全面质量管理、生产能力和产品设计等。可以通过作业成本法对不同的成本动因进行分析，根据战略管理的要求，寻找不断降低成本的途径和措施。企业应该创造省钱的文化，并化习惯为行动。可以让各部门提交降低成本的计划并实施，推动丰田生产模式读书会，加强品质教育、落实品质行动，每月盘点及费用检讨，提案改善，绩效考评等方式，降低公司运作中不必要的浪费。好钢用在刀刃上。真正合理有效的财务体系在于“恰到好处”。二.市场策略昀经典的一本营销书籍是《世界上昀伟大的推销员》（［美］奥格•曼狄诺著），我无意为作者宣传这本书，虽然我并非专业营销人士，但我认为，这是本营销成功人士必看的一本书。营销的终极目标是让受众接受你，记住，是接受你自身，而非你所推销的标的。如果我们的推销员同志都能坚定必胜的信念，能够全心的投入推销事业，学会去爱每一个人，为之默默祝福，坚持不懈、直至成功，以微分的方式看待每一天的工作、每一次的推销，能够学会控制自己的情绪，或是加倍重视自己的价值，拥有良好的信仰，那么，即便我们的营销技巧上同竞争者销逊一筹，那么，消费者昀终接受的必定是我们。市场调研是一个非常重要的环节，因此在这个环节上的人员选择势必相当重要。市场调研需要什么样的人呢？我想并非是那种“河马型”的人物，而首先应该是能有良好的心理和哲学思维的人，4能够从细节中探知对方的心理，能够巧妙的运用逻辑推理，得出自己需要的结果的人。这样的人能够花较低的成本得出准确的结论。再参考较为权威的调查报告，市场调研工作一定会做得有声有色。三.研发体系研发系统一向以研发人员不拘约束而著称。我曾经审核过一家公司的开发部门的ISO9001体系，审核过程中，发现即便是正在生产的产品的开发输出文件、工艺文件、验证资料、评审资料、改善措施的记录等等，大都无法立即提供，有的要找好几个人，有的要找半个钟，有的则不了了之，而同时生产部门却在抱怨生产上问题一大堆，各种资源也不足。试问，开发部主管都无法立即取得这些资料，生产部门还能保证有？如此的产品还能顺利量产？现今的企业，每个人需要完成的工作项目繁多，来自于各个部门、各个流程的事业已使得尤其是管理人员异常繁忙，因此，如果不能有条理的整理好自己职责内的事务，将所需要完成的事情安排个轻重缓急，一一标识定位，我们就会在这种反反复复的小事中耗费原本就不多的工作时间，而没有更多的投入到本应思考设计方案或新颖的构思当中，导致开发设计绩效不彰。设计良好的开发体系可以节约时间、空间和精力，使我们具体的工作具可预测性、可重复性，从而有更多的精力投入到新产品的创新开发和缩短开发周期等“刀刃”上去。四.制造体系制造体系中昀常见的现象便是，部门与部门之间吵得不可开交，昀后却一个也没能讨到好。做质量的人因为质量问题不愿意放，做生产的因要赶产量偏要放；做工程技术的没有完善所有的流程，生产单位偏要先生产；做生产计划的人关着门在埋头做计划，到头来各个部份的准备都尚未协调好，又不断的一次次修正，直到必须投入生产时都无法保证其准确性。基于本人所在制造业工作的经验，总结出两点解决制造业中质量、生产、成本、效率的解决方案：1.流程挂帅的团队意识。制造体系也是直接维系企业生产成本的关键一环，产生于体系中众多相关部门的效率将直接导致“内耗”的大小，必须有组织、齐心协力方能获取胜利。2.职权明细，严格依据流程作业。人一般情况下都是用鼻孔呼吸，嘴也可以呼吸，但嘴可以代替鼻孔的作用吗？显然不能。因此，质量、技术、制造、计划、采购等必须各司其职并确保协调一致、出色地完成各自的职能，而不是因为某种或集权或其它私自利益打压某个部门，然后兼并其部分职能，这种畸形的发展将昀终导致更大的隐患。唯有同心补强团队较弱的部门，方能使各个环节都能正常高效运转。（特殊情况应除外，但即是特殊，就不能多，否则就不正常了。）战略实现的强有力保障一.人才战略5人力资源在企业当中扮演着异常重要的作用，但人力资源部门同各职能部门的“人事”上各自应担当怎样的角色却常常是很模糊的。人力资源的职责集中于：选才、育才、用才、留才（屋顶学说向土壤学说的转变）四个方面。现就人力资源常见的几项职能谈一谈个人的看法。序号职能人力资源部职能部门1.工作分析、职位说明书主导参与2.人事招募、考核初级定案3.培训与考核主导参与4.绩效评估主导参与5激励参与主导1.工作分析、职位说明书。只有基于正确的工作分析与规范的职位说明书，方能高效、快捷、低成本的找到适任的员工。工作分析、职能说明书的完成应由人力资源部主导，基于公司总体布局的考量，作出一些基本的如学历、经验、技能等等的要求，再通过职能部门负责人完善其在才干、特质、经验等符合工作实际需要的要求。昀后由人力资源部门作统一规