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第1页多能工知识讲解第2页1案例2多能工概念及意义3多能工培训实施方法4多能工激励系统5多能工培养注意点目录第3页案例一1•A公司是一家主要生产高低压配电柜、箱变等电力设备的高新技术企业。•公司处于高速发展期，每个月的订单数量不稳定，客户需要的产品型号也不稳定。•其中有一个月，配电柜的订单很少，箱变的订单却很多。眼看着箱变的订单越积越多，三组人员加班加点还做不出来，但另一边呢？高低压配电柜的两组人员却无事可做。•车间主管只好把高低压配电柜的两组人员合为一组，改做箱变。•按照车间主管的想法，两种产品原理相同，工艺流程大体相同，操作步骤也大体相同，应该很快能上手。•但当实际实施时才发现，高低压配电柜的两组人员生产效率甚至不如箱变一个组的高。第4页案例一1为什么会这样，为什么差距这么大？通过调查发现：•高低压配电柜的人员平时分工明确，装配工只会装配，走线工只会走线，当制作箱变产品的时候，做完了自己的那一部分，需要等待其他人完成上一道工序后才能继续作业；•反之，箱变的人员平时没有那么明确的分工，一个人会装配，能走线，甚至能独立完成一个柜体的组装，工序之间配合紧密，不需要等待。公司这才意识到：•平时没有培养多能工的意识，等到用时才发现，老员工变成了“新”员工，单一的技能不能满足公司高速发展的需求。第5页案例二1•B公司同样是一家主要生产电压互感器、电路互感器等电力设备的中等规模企业。•公司有时也会接到组装户外高压断路器这种订单。•车间只有一个老头儿会组装这种产品，有时候订单催的急了老头儿要通宵才能完成。•询问为什么不安排新人跟着老头儿学习呢？说是老头儿脾气不好，说话难听，谁拿他个工具都要骂骂咧咧好几天，徒弟也撵走好几个，甚至有一次还打了车间主任。•公司领导怕他离职后没人能完成订单，简单批评了事。老头儿越发的肆无忌惮，其他员工受了委屈敢怒不敢言，整个车间士气低落，效率低下。•这个时候，车间主管多么想多有几个员工可以熟练组装户外高压断路器啊！第6页案例三1•说是有一个工厂的作业员，要离开工厂回家结婚了。辞工之前提出了两个要求，一是看看自己工厂生产的复印机究竟是长什么样子的，二是想把自己的照片复印一下，看看效果如何。这个人来工厂工作了两年，天天就是给复印机的一个组件打螺丝，连复印机长什么样子都没见过！•我的一个朋友在某知名空调品牌工厂上班，问他具体做什么工作？•他说自己的工作是线上最简单的，就是一个件儿冲好了他用钩子把工件拉出来就行。一边比划一边说，一天到晚就这一个动作。•问他枯燥不？说我都枯燥死了，有时候只想把钩子一扔不干了。顿了顿说，没办法啊，生活所迫。第7页多能工概念及意义2多能工概念：指的是一个作业者能承担多个工程或多种设备的操作，该作业者即为多能工。为了迅速适应时代变化，作业人员必须是多能工，必须改变定岗定员、单一工序操作的传统观念，通过交叉培训等方法培养能操作很多工序的多能工。第8页多能工概念及意义2多能工特点：并非专业教育下的技能型人才；对象被锁定为生产第一线的员工；一般情况下对专业对口的要求比较低；主要来源是企业根据自身的工艺特点而培养出来的；企业的需求量大。多能工（多工位熟练作业）熟练工（独立作业）未熟练工（辅助作业）第9页多能工概念及意义2培养多能工意义：1、培养多能工是推行“一个流”的关键“一个流”、“单元式作业”等作业方式对作业员的要求很高，只有多能工才能具备熟练操作单元内各个工序的技能，推动“一个流”、“单元化生产”等作业方式的实现。2、培养多能工是实现“少人化”的必要手段“少人化”是效率提升的体现，是生产柔性化和低成本的要求，但在定岗定员的状态下是无法通过工序合并来实现“少人化”的，因此必须要培养多能工。第10页多能工概念及意义2培养多能工意义：3、培养多能工有利于员工工作技能的提升在促进作业人员多能化的过程中，培养者和被培养者可以实现共同进步，老员工的经验技能可以不断迅速地传给后来的人。4、培养多能工能减少员工职业倦怠的情况出现长时间重复同一项工作容易导致职业倦怠，从而影响工作效率和工作质量，严重的会出现士气下滑、人员离职等情况。实行“轮岗”和“一人多岗”作业，可以丰富员工工作内容，激发员工工作激情、满足感和成就感，充分调动其工作主动性和积极性，减少职业倦怠的情况出现。第11页多能工培训实施办法3确定对象实施培训考核评价制定计划进入公司三个月以上，能熟练完成工位作业内容的员工；有明确的作业工位划分和标准化作业根据岗位要求和关联性，按照从简至难的顺序进行培训计划的制定按照既定日程组织员工进行培训，培训的时间尽量以生产外为主，并且有安排合格的培训导师培训完成后，对人员技能进行考核，有明确的考核标准，并且可以实施一定的激励政策第12页多能工培训实施办法3确定对象实施培训考核评价制定计划人员：有意提升为班组长的人员；由管理者安排进行学习的人员；有意愿进行自我提升的人员。对象：标准化作业；工序、工位划分明确；有相应的成熟度评价标准。第13页多能工培训实施办法3确定对象实施培训考核评价制定计划第14页多能工培训实施办法3确定对象实施培训考核评价制定计划培训方式岗前培训在岗培训调岗培训培训时间正常出勤时间内加班时间培训用料使用正规品培训使用待修品培训使用废弃品培训第15页多能工培训实施办法3确定对象实施培训考核评价制定计划培训导师厂内专业培训员老师傅带徒弟专业技术人员培训教材作业指导书口述笔记培训模式正规模式训练定期检验进度按进度完成培训第16页多能工培训实施办法3确定对象实施培训考核评价制定计划培训完成后的考核应该有明确的标准：效率：按产品标准工时给予评价；按操作的节奏给予评价。质量：按产品或工序完成后的整体质量给予评价；按操作中工具的使用、动作的规范、标准作业的严格遵守等给予评价；其余评价分。第17页多能工激励系统4怎样才能让多能工生存下去？傻子才愿意拿一个人的钱干几个人的活呆子才愿意做一辈子多能工谁也不愿意承担做的多而错的多的风险企业需要多面手应建立合理的激励制度，并遵循以下原则：1.实现利益共享2.适当特殊对待3.多用精神激励4.顾及他人感受5.追求可操作性第18页多能工激励系统4激励方式的案例：1.利用技能图展示激发员工的上进心；2.对多能工进行评级并给予一定的级别奖励；3.颁发多能工证书，给员工以强烈的荣誉感；4.领导在大会上的口头表扬；5.……第19页多能工培养注意点51、作业简单化现场的工序中肯定有些花费长时间才能掌握的技能，特别是更换、调整的作业，这类作业对于培训多能工是很大的挑战。因此作业工序的操纵应趋于简单化，尽可能的做到易于掌握。同时在设计工艺路线或者设备选型时尽量减少特殊操作的岗位或设备。第20页多能工培养注意点52、标准作业对于新手（老员工进入新的岗位也称之为新手）的培训，应着重作业顺序和内容，而且要以书面或图画的方式进行表现出来，使任何人都能看懂。建立标准作业在培养多能工时非常重要的一步，只有完成标准作业才能快速培养多能工，同时能够降低产品不良率、传承优秀的经验。第21页多能工培养注意点53、适当指导对于多能工的培养，各岗位、工序的基层管理者的适当指导是不可或缺的，对于生产整体每一道工序的关键控制点，最了解的不一定是作业人员，而是现场第一线的基础管理者。如班长、领班等，而对于下属的指导和培养是现场基层管理者的重要工作指标之一。第22页多能工培养注意点54、整体推广多能工的培养是整个工厂统一实施的，是公司的整体政策方针，不是某一个小单位的一次活动，如果是一次活动或者仅仅在一个单位内实施，会让别的员工觉得不公平。此外多能工的培养是一个持续的策略方针，要不断的宣导、灌输多能工的观念，并且通过各种技术比武、PK等活动，配合相关机制进行的一个人才梯队打造的持久战。第23页多能工培养注意点55、增加必要的成本开支生产一线的多能工培训必然要消耗占用企业的设备、人员及原材料，这些设备、人员及原材料本可以用来参与企业的产品生产，为企业创造利润。另一方面因企业的多能工培训大多在工作时间内进行，有时避免不了会与企业正常的生产经营活动产生一定的冲突，对企业的正常运作带来一定的干扰。故，管理人员需做好相应的协调工作。第24页多能工培养注意点56、营造企业内部良好风气被选拔出来进行培训的大多是工作业绩得到领导认可的员工，在大家眼里，得到培训机会也是未来获得晋升嘉奖的一种前兆，这就导致内部对此非常敏感，为了挣表现、搏上位，在工作中互相拆台、互相不配合，彼此不传授技能与经验，开展恶性竞争，造成内耗。管理者要提前预防，注意营造内部良好风气。第25页多能工培养注意点57、企业需要同步提高管理能力员工结束培训后，他们的后续工作往往受到周围人的关注，是否换岗、是否涨薪、是否升迁，如果企业没有对这些员工做出适当的安置，不但会挫伤他们的积极性，还会使以后的培训工作得不到大家的支持与拥护，而且内部会产生不好的想法，甚至会蔓延到其它的管理工作中。