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直线经理的四项修炼徐沁第1讲直线经理面临的市场环境与竞争压力1.企业不同阶段对于经理的要求2.直线经理的发展趋势企业的直线经理往往是企业管理中任务最为繁重的一群人，上司的指令要执行，下属的行为要指导，同级的部门要合作，内部的资源要整合，外部的关系要协调。直线经理不仅要独善其身，而且需要导引一支高效的团队；不仅要做好本职的工作，而且需要承担公司战略支撑的重任。由于企业快速发展的需求和特点，往往直线经理是具有较强责任心并且业务精通的骨干，但随着市场竞争的加剧和管理提升的要求，直线经理又必须成为“准财务经理”、“准人事经理”、“准项目经理”等多种角色。如此多的管理功能必须要和企业的发展阶段匹配，才可以使直线经理在角色和定位中找到平衡。直线经理面临的市场环境、竞争压力以“准人事经理”为例直线经理是下属员工管理的直接责任者，包括本部门的人员规划，岗位设置，员工招聘，合同管理，绩效管理，培训开发，薪资管理，面谈沟通等管理实践活动。何谓直线经理：由组织确定且相对固定，负有专业职能并对下属有相应管理责任的部门或团队负责人。1.企业不同阶段对于直线经理的不同要求三个特点：组织确定专业职能下属管理一个区别：直线经理与职能管理人员的差异资本积累初级市场竞争激烈市场竞争知识管理阶段外部机会企业发展阶段三岁婴幼儿七岁儿童十八岁成年而立之年直线经理的管理职能需要适应企业状态企业的发展阶段：资本积累市场竞争知识经济战略：听话、做事参与建议执行职能战略支撑管理：要素管理品牌管理知识管理系统管理个性化经营：生产要素产品经营资本经营水电折旧人员工资销售：坐销推销营销（类似ISO9000体系）技术：自有自然引进改进创新联合创新财务：记帐监控管理（理财）权力大预算的制定、审计、考核1、企业不同阶段对于直线经理的不同要求人事：管人用人开发人级别：权力、服从平等互动（相互制约）（下级只有一个上级）流程：无序堆积分工合作（能者多干，收益不多）组织结构：上下级（职）功能扁平化垂直管理财务副总销售副总矩阵式、项目制资本积累市场竞争知识经济董事长：劳工领袖组织领袖精神领袖总经理：打杂工司机教练利益分配：大锅饭承包制、财务指标平衡考核不公平的掠夺性的战略目标的设定干部作用：任人为亲任人为钱任人为贤人力流动的取向：掌权掌经济权、争当干部责、权、利对等大干部不当，当有实权的小干部前两者优势的组合资本积累市场竞争知识经济直线经理必须认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞。2、直线经理的发展趋势直线经理组织化1、从做事转为做管理2、从“土豆”转为“土豆泥”3、从个人绩效转为团队业绩综合化1、从单一业务型转为复合型2、从“机器人”转为“变形金刚”3、从步兵转为特种兵职业化1、忠于企业转为忠于职业2、机会成本替代直接成本3、归零心态与自我否定变革化1、从观望者转为推动者2、从参与转为导引3、事后分析转为提前预测直线经理的发展趋势一：组织化1.从做事转为做管理2.从“土豆”转为“土豆泥”3.从个人绩效转为团队业绩难点：工作感觉不到“爽”领导对于能力较强下属的价值观的转变：原有英雄和能人行为如何转移工作流程化的改进速度思考：绩效优秀的员工不完全适合做经理，该如何处理？你的企业中如何将优秀但不能做经理的员工其优势进行组织化。直线经理的发展趋势二：综合化1.从单一业务型转为复合型2.从“机械手”转为“变形金刚”3.从步兵转为特种兵难点：转变的时间与成本较高，无法和现有的要求配套谁可以成为我在转化中的“教练”思考：直线经理的心声我总是很忙，转化总需要一定的时间和精力投入，但老总好像并不给我这样的时间和机会，我还是先满足老总让我做事的要求吧。管理职能类作为直线经理所需要具备的管理项目类别管理支持流程运营类战略类信息技术管理行政事务管理财务管理人力资源管理质量管理研发管理采购管理制造管理物流管理营销管理战略制定与执行经营计划制定与执行预算管理投资计划与投资管理流程设计与实施流程综合管理的能力是今后直线经理能力要求的必然趋势直线经理的发展趋势三：职业化1.忠于企业转为忠于职业2.机会成本替代直接成本3.归零心态与自我否定难点：心态的突破，从看重眼前利益转为看重长远，理性对待“不公平”。生活与工作走向同质化，人生观与价值观高度统一。资产负债0+—183025202735407060508090100年龄24西方与国际的成年年龄，可惜国内不支持，此时资产为“零”。通过中级、高级教育，十年寒窗后进入社会，资产为“小负数”。经历失败与挫折，学会自我管理，并运用专业知识，学会定位，期望获认同与赏识而立之年，清晰定位，获得重用并提升，年富力强；但由于组建家庭，获得再教育等原因，住房、学习成本上升，债务最重努力工作获取经验与尊重，资产的快速积累。职业提升面临广博与精深，并学会投资与理财。重新择业难度加大，竞争力下降。事业高原，调整知识结构并寻求创新，资产稳步增加，速度放缓。事业渐进顶峰，财富获取速度降低，咨询与专家角色定位，理财重于冒险，培养新人回报减少，着手退休并培养新人，成为：１顾问、专家２讲授、传道３编书、求学寻求新的生活，规划二次人生。富足并多彩的后半生开始着眼于心情与健康，财富不再成为考虑因素。为使晚年幸福，必要时将资产抵押，“儿孙自有儿孙福”线性职业生涯生涯曲线图直线经理的发展趋势四：变革化1.从观望者转为推动者2.从参与转为导引3.事后分析转为提前预测经理如何对待“愤怒的客户”思考：一般说来，包括直线经理的中层管理者是改革的“死亡之区”，难以成为改革的力量。为什么？一是中层管理者是资源的现有控制者、是现状的最大收益者，也是改革中的最大失利者；二是中层管理者最了解现有组织的升迁之道，改革将破坏这条路径。但变革是一定要发生的。第2讲现代直线经理人的四项修炼2.组织与计划—提高效率3.决策与控制—产生信赖4.沟通与授权—体现魅力1.角色与定位—决定思维1.角色与定位—决定思维信息传递的角色——由信息传递转为战略支持人际关系的角色——由合作互助转为共同提升决策者的角色——由资源掌控转为协调与教练哲人说：人生最大的痛苦就是定位的错误。信息传递：人际关系：决策者的角色：资本积累市场竞争知识经济上级：主动、尽可能多的下级：行动是最好的语言效果：信息支持做事的结果上级：质量、精确、数据下级：计划、方法和行动效果：信息支持目标结果上级：战略导向、广泛、精确下级：方向原则、流程、支持效果：信息支持流程、战略目标上级：迎合、任劳任怨下级：解决问题、能吃亏同级：简单、互助、不分彼此上级：领悟、补漏、条理下级：效率、公正、技能同级：复杂、协作、分工上级：价值观、创新、下级：给于空间、尊重、提升同级：简单、矩阵式合作、相互学习并提升资源：有限的、不强调目标：以老总为核心结果：有限承担、过程重于结果、态度决定一切资源：有效的利用、挖掘目标：下达目标并对结果负责，保障团队的执行力，“兵与将”资源：高效的分配、战略性整合目标：高处着眼、低处着手，决策更多的发生在预测，结果绝对承担，协调与教练案例1、工程部经理的苦恼该集团公司为房地产一级资质企业，也是当地最大的地产企业。总资产约30亿元。该企业高速成长于2000年到2005年，目前手中有220万平米的土地储备。工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14人。工程部经理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。但近期，不断有员工提出辞职，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司。工程部经理面临巨大的压力，“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因问题离开，我也没办法。”很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了。面临即将到来的半年度考核，工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。工程部经理想到了调换岗位。问题：1.工程部经理的解释和想法合理吗?2.如果你是工程部经理如何预防人员的流失，其措施有几项？3.上级领导、职能部门有无责任，应给与哪些方面的支持？两则故事：三只老鼠三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！”一次房地产公司的季度会议：营销部门的经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们的价格还好，所以我们很不好做，设计部门和工程部门要认真总结。”工程部门经理B说：“我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结构实施部分改造,但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！“财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。“这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？目前的建筑材料全都涨价了,前几天公布的建材价格比上个月的贵了20%。主要是国家建设部提高了现有的建材产品的入市标准,材料紧缺呀.”A、B、C、D：“哦，原来如此呀，我们大家都已经尽力了，哈哈哈哈！”人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核国家建设部了！！”直线经理们的会议员工管理中直线经理的角色:员工离职的原因分析与处理策略员工离职外部薪酬的诱惑公司支持是长期的吗员工的价值真的与其相符吗薪酬是其唯一的择业标准吗发现第一个离职者的应对措施离职者离职之前的行为识别情感沟通的技巧主管的管理职责与公司人力资源部门协商（储备）宣导公司对于薪酬政策的调整计划寻求一定范围内的激励政策2.组织与计划—提高效率•资源配制，真正的计划编制•施加影响力，高效的团队构建关于“计划”大家说道：计划哪有变化快。计划太虚了，还不如坐几件实实在在的工作。我们老总朝令夕改，计划根本跟不上他的思路，我们现在是“以不变应万变”关于“组织”大家说道：公司大了，分工细了，但感觉30多个人的时候氛围比现在好多了。搞什么组织设计，刚刚设计完了，外部情况一变，大家又开始乱了。计划的特点：组织的特点：影响力功能：资本积累市场竞争知识经济计划能力=抓机会的能力资源有限、计划粗并模糊流程简单、方向变化快计划能力+执行能力=竞争力资源配置、强化计划（数据）流程复杂、协调难度大计划能力=战略能力（纬度）资源延伸、整合计划（平台）流程模块化、信息化、变革化影响力：老总意志为转移，信任，敬业技能要求：自我管理、时间管理、解决问题能力、吃亏能力影响力：各种资源的配置、挖掘技能要求：目标管理、流程管理、团队管理能力影响力：内外资源的整合、战略性配置技能要求：战略管理、文化管理、创新管理、咨询管理能力团队团队团队团队组织结构人人职位组织结构部门职位组织结构小组职位族部门人任务直线经理的类别分析：针对人的素质、职责特点，搭建不同的管理平台，设计不同的管理系统职责灵活发挥空间小发挥空间大职责稳定职责管理群主要以职位（职位说明书）进行管理，职责活较为固定和量化管理重点在于规范化，保证稳定的个人绩效产出基本技能、纪律性、熟练程度角色管理群职位族方式管理：层级说明书（应负责任、素质特点、关键绩效指标）人性化管理，激励、开发管理重点在于激发超出职位要求的个人绩效产出专业知识与经验、主动性素质管理群定期考察与评估：转正评估表，职业发展测评表等动态管理，关注素质评估与开发满足组织现实和长期发展需要，保证持续稳定组织绩效适应能力、潜力、成长性方向管理群“项目”方式管理，事先应有可行性论证和风险分析，过程中注意授权、资源及风险规避等要素管理强调个性化通过战略性活动实现组织绩效的突破前瞻性、创造性、大局观专业员工职能管理团队基层服务管理团队操作管理团队招聘选拔任用配置