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管理学原理第五章领导要么领导，要么服从，别无他途。——（美）泰德·特纳每个士兵都有权抗拒命令。——（罗马）凯撒一头狮子率领一群绵羊胜过一头绵羊率领一群狮子。——（法）拿破仑你脑海中的领导形象是怎样的？本章要点5.1领导与领导者5.2领导理论5.3当代领导理论5.1领导与领导者领导：指带领和指导一个群体实现共同目标的过程。领导是管理的基本职能之一。领导者：指那些能够影响他人并拥有管理职权的人。领导定义的四个要素领导者必须有部下或追随者领导者拥有影响追随者的能力或力量领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标领导职能的过程主要包括领导者的指挥、激励和协调等内容领导权力的来源（职位权力+个人权力）法定性权力：职权奖赏性权力：给予惩罚性权力：强制权；剥夺感召性权力：影响力、魅力专长性权力：专家性权力、学术权威为什么技术部门的领导难当？如何识别领导职能能够帮助你实现诸如金钱、地位、权利和成就等需要的人就是你的领导。领导之所以成为领导，是因为人们往往追随那些，能够有助于自己实现个人目标的人。管理者与领导者领导者管理者呢？领导者与管理者的职责创造一个良好的组织环境，使组织成员各负其责，协调一致，有效实现目标。计划工作组织工作控制工作管理者的职责带领和指导群众实现共同确定的目标。指导：指点迷津、指导工作方法协调：协调关系、调解矛盾激励：排忧解难、鼓舞斗志领导者的职责管理与领导的区别管理领导对象人、财、物、信息人变动小（规范化）大（因人而导）管制方法规章制度、流程愿景、文化、理念进行方式指示、督促、考核期望、鼓励、承诺经常用语效率、标准、系统荣誉、自觉、激励领导者与管理者的区别领导者群体--追随者自发形成威信--个人素质指导、协调、激励带领--在群众前面弟兄们，跟我上。。。。管理者组织--下属依法任命职权--管理岗位计划、组织、控制鞭策--在群众后面弟兄们，给我上。。。。小结领导从本质上而言是一种影响力，或者说是对他人施加影响的过程，通过这一过程，可以使下属自觉地为实现共同目标而努力。管理活动侧重于制度与规则，强调管理者的职责及管理工作的科学性，领导活动侧重于对人的指挥和激励，强调领导者个人影响力和艺术性。管理可以产生有效的秩序和较高的效率，领导可以形成良好的组织氛围。组织中的个人，可能既是领导者，又是管理者；也可能只是领导者，不是管理者；也可能是管理者，而不是真正的领导者。领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者。管理学探讨的是：管理者如何成为有效的领导者。为什么人一走茶就凉？5.2领导理论各种领导行为权变模型在怎样的情况下，哪一种领导方式是最好的？领导的有效性取决于领导者、被领导者和环境的影响各种最佳的领导行为和风格怎样的领导行为和风格是最好的？领导的有效性取决于领导行为和风格各种优秀领导者的图像好的领导者应具备怎样的素质？领导的有效性取决于领导者个人特性领导权变理论领导行为理论领导特质理论研究结果研究基本出发点基本观点领导理论东方领导思想大禹：民可近，不可下，民为邦本，本固邦宁。孟子：民为贵，社稷次之，君为轻。政者，政也。正心，修身，齐家，治国，平天下。先天下之忧而忧，后天下之乐而乐。电影《英雄》为何不杀秦王？华莱士凭什么成为英雄？领导特质理论领导特质理论着重于研究领导者本身的素质、品质或个性特征对领导工作效能的影响。传统的领导特质理论研究者认为领袖人物是天生的，而不是后天造成的。这种理论研究的前提假设是领导者的个人特质是决定领导才能的关键因素。该理论主要是通过研究领导者的各种个性特征，来预测具有怎样性格特征的人才能成为有效的领导者。有效领导的七种特质进取心：极高的努力程度，渴求成功，富有进取心，精力充沛，不知疲倦。强烈的领导欲：领导者有强烈的意愿去影响和领导他人，展现出勇于负责的意愿。正直和诚实：在上下级之间通过诚信和不欺骗以及言行一致来建立信任关系。自信：下属求助领导者为的是排除疑虑，领导者必须展现出充分的自信以使下属对目标和决策的正确性确信不疑。才智：领导者必须具备足够的才智去收集、综合和解释大量信息，并能够创造美好的愿景、解决问题和做出正确的决策。工作相关知识：对公司、行业和技术问题有高水平的了解。渊博的知识能够使领导者做出信息充分的决策和理解这些决策的内涵。外向：领导者都是精力旺盛、活泼的人。善于交际、坚定而自信，而且很少沉默或退缩。彼特：难以胜任领导职务的品质对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止狂妄；冷漠，孤傲，骄傲自大；背信弃义；野心过大，玩弄权术；管头管脚，独断专行；缺乏建立一支同心协力的队伍的能力；心胸狭窄，挑选无能之辈担任下属；目光短浅，缺乏战略头脑；倔头倔脑，无法适应不同的上司；偏听偏信，过分依赖一个顾问；懦弱无能，不敢行动；犹豫不决，无法决断。领导品质培养的途径和方法1.途径：理论学习+社会实践2.方法：（1）善于读书；（2）与有知识、有道德的人交朋友；（3）通过自我解剖和从他人中认识自我；（4）积极参加社会组织活动。经验很重要？对于管理者，组织往往倾向于挑选具有工作经验的人。几乎所有人在填写求职表时都要填写是否有工作经验。然而，调查显示，有经验的管理者并不比没有经验的管理者更有效。“经验很重要”的逻辑是：经验的多少和工作时间的长短呈正比关系。但这是错误的，20年的工作经验并不意味着2年工作经验的10倍，可能仅是2年经验的简单重复而已。环境的变化进一步削弱了经验的实用性。所以，态度更重要！对领导特质理论的评价批评和质疑任何人都不可能具备所有这些方面的特性，而只能具备某些方面的特性；各学者所列领导特性包罗万象，说法不一，甚至互有矛盾；几乎每一种素质都有很多的例外；领导者不一定都具有比别人高明的特殊品质，实际上，他们与被领导者在个人品质上并没有显著的差异；特性理论并不能使人明确，一个人究竟应在多大程度上具备某种特性。研究意义为组织提供了一些选拔领导者的依据。领导行为理论领导行为理论重点研究领导者的行为风格对领导有效性的影响。领导特质理论为组织选拔正确的领导提供基础。而领导行为理论则找到了有关领导方面的关键性行为因素，可以通过培训将人培养成领导者。领导行为理论——三种领导方式理论艾奥瓦大学勒温的研究专制型领导：领导者个人决定一切，单方面作出决策，限制员工参与。虽然完成工作目标，但是员工的士气低下。民主型领导：领导者鼓励员工参与制定决策，主张授权，分为咨询型和参与型。完成工作目标，积极性主动性，工作质量和员工满意度较高。放任型领导：领导者放手不管，让员工用自己认为合适的方式做出决策和完成工作。效率最低，完不成工作目标。爱穿工作服的总裁——本田公司的创始人田宗一郎当我们在旅行中或在电视里看到驰骋在世界五大洲的本田轿车和摩托车时，会自然而然地想起本田公司的创始人—本田宗一郎。这个奇迹的创造者并非富家子弟，也不是名牌大学的高才生。本田宗一郎出身清贫，没钱上学，一生全靠自我奋斗、自学成才。他是从修自行车起家的，在艰苦的创业道路上曾屡遭挫折。他的公司只认才干，不认文凭，不拘一格选拔人才是他一贯的用人之道。在公司里，经常可以看到他夏穿白色工作服和工人们一同出入车间，同桌进餐。本日认为，这样有利于沟通意见，协调关系，也能够及时了解工人的生产情况和情绪。在他眼里，工人绝非机器，如果将工人和机器置于同等地位，那么企业就要破产了。他鼓励员工发牢骚、提建议、献计献策，工人的建议被采纳后记录评分，当积分达到某一标准时，颁发“本田奖”或免费出国旅游。因此，工人非常喜欢之位爱穿工作服的总裁。在本田宗一郎先生身上，体现了哪一类型的领导方式？管理者权力的运用下属的自由领域以上司为中心的领导方式以员工为中心的领导方式领导行为连续区间：坦嫩鲍姆和施密特的设计民主型领导和专制型领导风格下的组织绩效不相上下，但民主型领导下的员工满意度要比专制型领导高。那么，这是否意味着管理者应当总是表现出民主型领导风格呢？在决定采用领导行为连续区间上的何种领导行为时，管理者应考虑自己的因素、员工的因素和情景的因素。从长期来看，应更多地采用以员工为中心的领导风格，因为这种风格可以提高员工的积极性、决策质量、合作、士气和发展。领导行为理论——领导行为四分图理论俄亥俄州立大学的研究者收集了大量下属对领导行为的描述，列出了1000多个因素，最后缩减为两类，即定规维度和关怀维度。定规：领导者为达到期望目标而对自己与员工角色进行界定和构造的程度。关怀：领导者在取得相互信任以及尊重员工想法与感觉的基础上所体现的工作关系深度。研究发现：高定规和高关怀的组织绩效和员工满意度较高。但也有例外，如工人从事常规工作，以高定规为特点的领导行为就会导致高抱怨率、高缺勤率和高离职率，以及低工作满意度。低高定规高关怀低定规高关怀高定规高关怀低定规低关怀高定规低关怀密歇根大学的研究小组同时得出了领导行为的两个维度，他们称为员工导向和生产导向。员工导向的领导者重视人际关系，他们总会考虑到下属的需求，并承认人与人之间的个体差异。生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或任务方面，主要关心的是群体任务的完成，并把群体成员视为达到目的的工具。密歇根大学的研究结论十分支持员工导向的领导者，能带来群体的高生产率和高工作满意度。轻工作，重关系诱导式重工作，重关系推销式轻工作，轻关系授权式重工作，轻关系命令式高关系导向低低工作导向高领导行为理论——管理方格理论研究者在关注员工和关注生产两个维度的基础上提出了管理方格，共9×9＝81种类型，但研究者仅对其中的五种风格进行了命名。管理方格论并未对如何成为有效的领导者提供答案，只是为领导风格的概念化提供了框架。低对生产的关心高高对人的关心低管理方格图9.91.99.15.51.11.1型——贫乏型管理方式(impoverishedmanagement)。领导者既不关心人，也不关心生产，对组织运行放任自流，无所事事，无所作为，放弃领导应有的责任。5.5型——中间型管理方式(middle-of-the-roadmanagement)。这种领导方式既不过于偏重人的关心，也不过于偏重生产任务。领导者能维持足够的生产效率和士气，但是创新不够。1.9型——俱乐部型管理方式(countryclubmanagement)。领导者不关心生产和工作，主要关心人，组织内员工们都轻松地工作，友好地相处，但是组织目标实现却十分困难。9.1型——任务型管理方式(taskmanagement)。领导者十分关心生产和工作，关心组织目标的实现，制定严格的规章制度和奖惩制度来保证任务的完成，而对员工的关心不够，组织内工作气氛不佳，员工的积极性不高。9.9型——团队型管理方式(teammanagement)。领导者既十分关心人，也十分关心生产，善于把组织集体的目标和个人目标之间有机地结合起来，工作效率高而且工作环境好，这是最有效的一种管理方式。领导权变理论领导权变理论侧重于研究领导者与被领导者的行为和环境的相互影响。该理论认为：某一具体领导方式并不是到处都适用，领导的行为若有效，必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。S=f(L,F,E)S:领导方式L:领导者特征F:追随者特征E:环境领导权变理论——菲德勒模型费德勒模型指出：有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者风格，以及情境对领导者的控制和影响程度之间合理匹配。该模型的前提假设是：某种领导风格在某种情境中最有效。这就涉及到两个关键问题：一是定义不同的领导风格和不同的情境；二是识别出领导风格与情境的适当组合。费德勒通过最难共事者问卷（LPC）来确定领导者的基本风格：任务导向型、关系导向型。在他看来，无论处在何种情境，个人的领导风格都是固定的，要么是关系导向型，要么是任务导向型。利用LPC问卷确定了个人的基本领导风格之后，接下来是评估情境并将领导者与情境配合。费德勒引出了三种情景因素或权变维度：（1）职位权