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1第二节企业文化理论的主要流派一、大内的Z理论企业文化是一套象征、仪式和神话，它能把企业价值观和信念灌输给雇员们。管理文化的核心就是让工人关心企业，让工人关心企业是提高生产率的关键。2大内选择了日、美两国的一些典型企业进行比较性研究。他认为，在组织模式的每个重要方面，日本与美国都是对立的。但在美国一些成功企业中，其经营管理却与日本企业有着惊人的相似之处。他的研究表明，日本的经营管理方式一般较美国的效率更高。大内在对比了日本企业与美国企业的不同特点后，提出，美国企业应该结合本国特点，向日本学习管理方式，形成自己的管理方式——Z型管理方式，并进行了理论上的概括，称为“Z理论”。3J型组织1．实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘苦、共命运；2．对员工实行长期考核和逐步提升制度；3．非专业化的经历道路，培养适应各种工作环境的多专多能人才；4．管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导；5．采取集体研究的决策过程；6．对－件工作集体负责；7．人们树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可作出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。A型组织1．短期雇用；2．迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快；3．专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解很多；4．明确的控制；5．个人决策过程，不利于诱发员工的聪明才智和创造精神；6．个人负责，任何事情都有明确的负责人；7．局部关系。4Z型组织长期雇佣非专门化职业个人责任关注个人所有方面非正式控制制度少数服从多数决策晋升速率缓慢J型组织A型组织5哈佛大学教授迪尔（TerrenceDeal）和麦肯锡咨询公司顾问肯尼迪（AllanKennedy）在长期的企业管理研究基础上写出《企业文化―企业生存的习俗和礼仪》一书。二、迪尔和肯尼迪的企业文化理论麦肯锡公司咨询报告哈佛大学鸟瞰6他们指出：“美国著名公司的创始人显然都曾苦心孤诣地在他们创立的公司里，建立一种强劲有力的企业文化。”“凡是能塑造价值观、制造英雄事迹、立下仪式典礼和重视文化网络，因而树立独特风范的公司，都居于优势。”企业文化理论系统文化仪式企业价值观英雄人物文化网络企业环境《企业文化―企业生存的习俗和礼仪》7企业环境指企业的性质、经营方向、外部环境、社会形象、与外界的联系等。它们往往决定企业的行为。英雄人物企业文化的核心人物或企业文化的人格化。其作用在于为企业内的其他员工提供活的样板。8企业价值观企业成员对某个事件或行为好坏、善恶、是非、是否值得效仿的一致认识。是企业文化核心。文化仪式企业内各种表彰奖励活动、聚会以及文娱活动等。它可以起到寓教于乐的作用。文化网络它是非正式信息传递渠道，主要传播文化信息。它往往更能反映出员工的愿望和心态。9彼得斯（ThomasJ.Peters）和沃特曼（RobertH.Waterman）两位斯坦福大学的管理硕士、麦肯锡管理顾问公司的学者，根据调查分析并在一些专家的建议下得出结论：任何一个完善的管理都要涉及7个方面的内容。三、麦肯锡7S管理框架10Strategy:指一个企业如何获取和分配有限资源的行动计划。Systems:指信息在企业内部是如何传送的，有些制度是正式的，有些是非正式的。Staff:不只是指直线和参谋人员，而且包括企业内部整个人员的组成状况。Structure:指一个企业的组织方式是分权还是集权，重视直线人员还是重视参谋人员。11Style:指最高管理人员和高级管理人员队伍的行为方式，也可以只整个企业的作风。SharedValues:指一个企业及其成员的奋斗目标，它不是指企业的长期经营成果，而是指“感动人的”以及能够将职工个人和企业目的真正结合在一起的价值观或目标。Skills:指企业和它的关键性人物的特长，他们的竞争对手所没有的卓越能力。12汤姆·彼得斯（TomPeters）曾获美国康奈尔大学土木工程学士及硕士学位，斯坦福大学工商管理硕士和博士学位。思想/专长：面向市场、面向顾客目前他积极参与国际管理学会、世界生产力协会和国际客户服务协会等国际组织的研讨活动，同时任彼得斯公司董事长。他每年参加的研讨会近百场之多，还为各种出版物撰写了数百篇文章。康奈尔大学斯坦福大学13评价/荣誉：彼得斯在管理学界的地位无人能及。《经济学人》杂志称他为管理大师中的大师，《商业周刊》因他打破了传统的管理理念而称其为“商务的最佳伙伴和最恐怖的梦魇”，《洛杉矶时报》称之为“后现代企业之父”，《财富》杂志则干脆声称“我们生活在一个彼得斯时代”。服务过的客户包括：曾任白宫药品滥用问题高级顾问、麦肯锡公司顾问。出版物：《追求卓越》、《寻求企业最佳管理法》、《探索企业成功之路》、《致富秘诀》、《卓越的浪潮》、《乱中取胜》等。14他们认为，杰出的企业必然有一套独特的文化品质，从而使这些企业脱颖而出。这些品质为8个方面。紧靠顾客贵在行动辩证处理矛盾鼓励革新容忍失败以人促产深入现场以价值观为动力精兵简政不离本行15贵在行动：一是强调组织的流动性，即在走动中进行交流和管理；二是提倡企业实验精神，鼓励员工去尝试。以人促产：把普通员工看作是提高质量和生产率的根本源泉。对员工待之以礼、尊重他们。16紧靠顾客：主要表现为对服务和质量的执着追求，开拓合适的市场和倾听用户的意见。鼓励革新容忍失败：这里的革新是指干出新的特色。让企业中最宝贵的人才革新闯将发挥更大作用。17深入现场以价值观为动力：领导者要深入现场，躬亲实践其价值观，并持之以恒。不离本行：反对企业无所不包地四面出击，而应当坚持自己的专长。18精兵简政：强调企业应当结构简单、班子精干。辩证地处理矛盾：既有共同价值观，又有宽松的环境，让员工享有自主权和发挥创业精神、革新精神；既集权，又分权，既努力满足员工的物质需要，又努力满足其精神需要；处理好短期利益与长远利益的矛盾。19四、沙因的企业文化理论沙因（EdgarH.Schein，1928-）出生在瑞士苏黎世，1947年毕业于芝加哥大学教育系,1949年在斯坦福大学取得社会心理学硕士学位,1952年在哈佛大学取得博士学位，在军队从事心理工作4年多之后，年仅36岁就应麦格雷戈之邀，担任MIT斯隆管理学院教授。他的主要研究著作包括《组织文化与领导》、《组织心理》、《职业动力学》、《咨询过程》、《重新思考咨询过程》、《企业文化生存指南》等，此外还有几十篇研究论文。芝加哥大学哈佛大学20沙因在组织文化研究上做出了开创性贡献，他率先提出了关于文化本质的概念，对于文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成、文化的进化过程提出了独创的见解。在组织发展领域中针对组织系统所面临的变革课题开发出了组织咨询的概念和方法。他的《企业文化与领导》一书揭示了企业文化的深层内涵，较系统地提出了组织文化理论，标志着组织文化学派的创立。21沙因认为，企业文化“是一种基本的假设模式，由一个特定的组织在学习处理外部适应和内部综合的问题时所发明、发现或发展起来的，一种运作得很好被认为是有效的因而被交给新成员作为感知、思考和感觉这些问题的正确方式。由于这些假设一直被重复使用，它们很可能成为理所当然的和无意识的。”企业文化的三个层次人造文化基本假设价值22人造文化：人们能看到的物理空间、小组的技术输出、书面语言和演讲语言、艺术成果和成员的外部行为。价值：所有的文化学习都反映着某个人的基本价值，反映着他们认为“应当是什么”与“事实上是什么”的区别。基本的、潜在的假设：当解决问题的方法被反复运用后就会变成理所当然的。23他指出，企业文化是企业在处理外部适应性和内部结合问题中产生、发展和完善的，这两个行为过程构成了企业文化不断发展演化的两个基本维度。根据当前企业发展的一般规律，企业文化的演进和扩张要经过三个阶段，由内而外地进行辐射。初创期的企业个人领袖文化主导阶段发展期的团队文化阶段全员认同的强势文化阶段沙因认为，文化概念在组织中遭到很大误解，而且往往被当作表面现象对待。文化其实意味着人们共享的假设，尤其是关于使命、手段、关系、真实、时间、空间和人性方面的假设。24在第三个阶段，企业客户和利益相关者对企业品牌认知和认可程度不断增强，企业持续获得市场的高回报，企业文化提升经营绩效的目的得以实现。25文化是一个集体的财富。无论什么团体，只要有足够的共同经历，文化就开始形成了。只要有充分的共同历史，文化就可以在整个组织中生存。理解文化存在与否的关键就是寻找共同的经历和背景。文化在这个层面上发挥着重要作用，因为个体的信念、价值观和行为通常只有在人们的文化认同背景下才得以理解。文化最显著的表现是共同语言和共同思维方式。26文化至关重要，因为它是强大的、潜伏的并且经常是无意识的一组力量，它决定了个人和集体的行为、感知方式、思维模式的价值观。组织文化特别重要，因为文化要素决定了战略、目标和运营模式。激进的西方社会认为人能够主宰自然，一切皆有可能。美国海军陆战队的口号就是“敢作敢为”，它体现了这种导向，反映在更进一步的口号中就是“不可能的事情也只是多花点时间”。相比之下，许多亚洲社会认为人类应该融入自然，甚至自身应该顺应自然。27五、圣吉的学习型组织理论圣吉(PeterM.Senge)1947年生于芝加哥。大学阶段学习航空工程，毕业后考入麻省理工学院，获得博士后学位并留校任教。国际组织学习协会的创始人和主席。曾到香港参加过禅师南怀瑾的“修炼”课程，并与南有过对话。思想/专长：强调在工作场所中人的价值的基本定位他被誉为继德鲁克之后最具影响力的管理大师。著有：28学习型组织的概念首先由圣吉的导师佛瑞斯特于1965年在《企业的新设计》一文中提出。到70年代，它开始成为现代宏观管理理论，也是当今最前沿的两大管理理论之一。圣吉则是该理论的集大成者。据专家们分析：农业经济时代，人们只要7-14岁接受教育就足以应付此后40年工作生涯之所需；工业经济时代延伸为5-22岁；知识经济时代则必须终身学习。知识经济时代的团体则必须成为学习型组织，才能适应终身学习的需要。麻省理工学院（MIT）是一所男女同校的美国私立大学，位于马萨诸塞州的坎布里奇城。29圣吉认为，学习型组织是一个“不断创新、进步的组织。在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式。全力实现共同抱负，以及不断一起学习如何共同学习。”他在《第五项修炼》一书中指出，学习型组织应当具备五项核心能力，即进行5项修炼。它们成为学习型组织的“圣吉模式”。30第一项修炼自我超越——实现心灵深处的渴望自我超越的修炼是学习型组织的精神基础。它是指突破极限的自我实现或技巧的娴熟。自我超越首先是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心；其次是在不断学习中客观地观察现实，了解目前的真实情况。组织整体对于学习的愿望与能力根植于个别成员对于学习的意愿与能力。对于学习型组织来说，要设计出鼓励其成员不断成长的个人职业生涯设计；对于个人来说，要以理清对我们真心向往的事情为起点，让我们为自己的最高愿望而活着。31自我超越的修炼建立个人愿景：对人生重新聚焦，把焦点放在真心追求的终极目标，由此引导个人挖掘内心深处的热情，主动选择人生方向。保持创造性张力：创造性张力是指愿景与现实之间的差距。它是自我超越的核心动力，能培养毅力的耐性，使你在人生路上勇往直前；并且常常自问目前的环境是如何造成的、应该如何改变环境。32诚实地面对真相：这种意愿越强，所看到的情况也就越接近真实情况，从而变成一股创造性的力量。但在生活中，我们经常采取“有弹性的忠诚”的态度：忠于制度、自己的地位、和谐关系，不正视“现状”忠诚（即忠于现状），这迟早会在组织环境中触礁。运用潜意识：通过静坐、冥想让潜意识得到提升。越是发自内心深处的良知和价值观，越容易与潜意识深深吻合，或者它就是潜意识的一部分。认清结构性冲突：这是指一个各方力量相互冲突的结构，它同时把我们拉近或拉离我们所想要实现的目标。只有认清结构性冲突才能解决它，并实现自我超越。33心智模式是指人们的心理素质、思维方