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组织文化理论李军锋重庆理工大学管理学院2015.1.72案例1：美国西南航空公司美国西南航空公司是在1971年6月18日，由罗林·金与赫伯·凯莱赫创建。首航从达拉斯到休斯顿和圣安东尼奥，是一个简单配餐而且没有额外服务的短程航线。西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司视为“不正规”，在相当长一段时间里曾经被其他航空公司所不屑。美国西南航空几年内迅速扩张和发展，成为以美国国内城际间航线为主的航空公司，创造了多项美国民航业纪录。利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业中最高。2001年9.11事件后，几乎所有的美国航空公司陷入了困境，而美西南航则例外。2005年运力过剩和史无前例的燃油价格让美国整个航空公司行业共亏损100亿美元，达美航空和美国西北航空都是同年申请破产法保护，相比之下，美国西南航空公司则连续第33年保持赢利。美国西南航空是自1973年以来惟一一家连续盈利时间最长的航空公司。3企业优势：低票价、可靠安全、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。经营策略：低成本提高设备利用率4公司经营之道：提高员工工作时间千方百计降低成本公司航班更方便快捷努力提高设备利用率成功秘诀：与众不同高效生产率致胜法宝：员工队伍，花费了大量的时间和精力雇用、培训和保留那些聪慧的员工。5美国西南航空的组织文化建设：确立公司独特的组织文化：强调公司“员工第一”的价值观鼓励创新公司的合作精神通过一整套机制来推行、维持和发展组织文化设立“文化委员会”来建立、发展、维护企业的组织文化借助于一系列标记、口号、具体事例使组织文化深入人心他们经常为表彰员工举行庆典美西南航的组织文化建设对促进公司发展所起到的作用对达到组织目标的引导力大小组织文化是否为组织内的广大成员所普遍了解组织成员对组织文化的接受程度6案例2：微软7从1975年仅有的包括比尔·盖茨先生在内的三个员工，发展到今天的大型跨国公司来说，比尔·盖茨是一个传说，Microsoft更是一个令人难以置信的神话。优秀的企业文化造就卓越的企业，微软就是这样一个例子。微软拥有舒适的工作环境，包括自然环境和人文环境。大学校园叫campus，微软研究院也叫campus，这正是微软舒适的自然环境的写照。其中包括花园式的拥有大量鲜花、草坪的园区，还有美丽的Bill(比尔)湖，篮球场、足球场更是充满了校园气氛。舒适的自然环境为微软人提供了优雅的工作场所，成为高效工作的有力保障。微软企业文化——核心思维81、顶尖人才人是微软真正的最大的财产；聘用最聪明的5%；不保证所有合格的人都被聘用，但是保证不合格的人很难被聘用；员工都有共同个性特点：敏锐、聪明、有激情和富进攻性；2、建设性的争锋直截了当地说出想法；所有项目有关的文档都存放在公共服务器上；93、时刻处于战争状况牢记对手是谁IE-NETCAPE、WINDOWS2K-SUN、SQL-ORACLE&IBM、XBOX-SONY；视自己为对手——每年推出新版本，争夺市场绝对控制权；4、机动而有效率的企业组织架构小型项目组，每个项目组负责一个产品从计划、研发、到行销的一切环节；项目分享主要通过电子邮件、项目网站、白皮书和展示介绍；对跨项目的问题，由各个小组派代表来共同商讨问题；高级管理团队来引导各独立项目组使其目标与公司的整体战略计划一致105、合格的主管和明智的管理模式微软主管充分地了解手下人员所做的工作，员工不会尊敬那些没有能力做他们所做工作的主管；每周与直接向你报告的人开一对一会议，每周写进展报告，每周全体项目组会议商谈项目进度，每六个月进行业绩评比；员工进行对主管的评价反馈，没有工时表，没有固定上下班时间，长时间工作是大家的共同现象；6、比尔盖茨是公司的灵魂每天艰苦工作；每个月各个产品总经理向比尔盖茨报告项目进展；117、自我批判和学习系统尽早识别失败之处，短时间的失败是可原谅的，但延宕失败是不允许的；出现严重问题时要及时寻找出路，报告问题而没有提出解决办法是不可接受的；项目完成之后立即举行评估总结会总结各种经验教训；举办各种非正式餐会讲座；8、以提高生产力为目标的开销方式给员工大量投入，提供最佳工作环境；只根据服务长短（非级别）来分配办公室位置，可以随意布置你的办公室；微软企业文化——管理方式1、尊重失败失败是成功之母；没有失败说明工作没有努力；失败是成功的一种需要；2、释放信息很多公司将信息视作一种权力或者私有财产，微软提倡“释放信息”的管理方式；互通有无、信息共享、相互协作，它的最高境界就是一切为了公司的成功和发展；微软创造的是一种相互信任、相互协助、高效率的工作氛围，培养了员工们“个人成功服从公司成功”“任何人的工作都是为了公司发展”的企业理念；12133、不需要再开一次会若非必要，决不开会；并不表示微软不重视会议，相反这个现象表明了微软是最重视会议的，他们重视会议的会前充分准备、质量和关键时刻的作用；既然要开会就要好好的利用开会的时间，讨论解决有针对性的议题，并产生决策；4、工作任意小时大多数情况下没有对工作小时数的设定；公司对员工的信任、员工对公司所负的责任和每个人对成功的渴望；在微软，每个员工心里都绷着一根弦：对自己工作的把握；员工在状态最佳的时候工作；145、利用电子邮件职工体验到和睦的民主气氛；除了职工间的相互沟通，传递信息，布置任务外，最重要的是职工对公司最高层提出意见和建议；确保了相互间意见的及时沟通，有利于消除相互间隔阂，统一步调；6、无等级安排轻松的工作氛围；平等的办公室；无等级划分的停车场；没有时钟的办公大楼；到处可见的高脚凳；适应天气的工作方式；快乐的周末；151617案例3：苹果公司181997年7月某个工作日的一大早，因连续5个季度亏损，时任苹果公司CEO的吉尔·阿米利奥(GilAmelio)带着难以掩饰的痛苦向公司高管做最后告别：“我很难过地说是到了我该离开的时候了。保重!”然后他就离开了。几分钟后，穿着短裤、运动鞋，蓄短胡须的史蒂夫·乔布斯（SteveJobs）走进来，他坐在旋转椅里缓慢地转着，说：“告诉我这里发生了什么？”在几声咕哝的回应之后，他跳起来：“是产品的问题！那么，产品到底怎么了？”高管们又一阵的咕哝声之后，乔布斯咆哮着打断他们：“现在的产品都是废物！这些产品根本没有任何人性化特色！”201、偏执创新乔布斯将他的旧式战略真正贯彻于新的数字世界之中，采用的是高度聚焦的产品战略、严格的过程控制、突破式的创新和持续的市场营销。削减苹果的产品线，把正在开发的15种产品缩减到4种，远离那些用低端产品满足市场份额的要求，也不向公司不能占据领导地位的临近市场扩张；发扬苹果的特色。苹果素以消费市场作为目标，要使苹果成为电脑界的索尼；开拓销售渠道，CompUSA；调整结盟力量，与微软和解；212、推崇精英人才文化在人才的使用上，乔布斯也极力强调“精”和“简”；质量比数量更加重要；2000年苹果的停滞期，“ThinkDifferent”（另类思考）的广告语；当乔布斯邀请百事可乐总裁约翰·斯高利加盟苹果时，他这样说：“难道你想一辈子都卖汽水，不想有机会改变世界吗？”；在这样的个人化文化指引下，乔布斯以用户个人化引导产品和服务，以员工个人化来塑造公司文化和创新能力，以自身个人化获得一种自由和惬意的人生。223、机遇与挑战如果苹果的产品真的比微软、或戴尔、或IBM、或惠普的好，那么为什么苹果这家公司这么小？；苹果的创新和文化中存在一种偏见，即单纯对技术革新的绝对信奉；创新不是经济增长的关键。管理才是。在实践中，这一点就意味着通过坚固的销售力、以及与开发者和销售者协作的战略、消费者服务的战略来支撑产品创新。过度依赖创新的公司已经过时。很多时候，管理和执行更加重要；iPod、IPad贡献了苹果的绝大部分利润，很难想象，如果没有iPod、IPad，苹果会陷入怎样的麻烦；主要内容•组织文化到底是什么？即组织文化的概念•组织文化能否管理？•到底如何描述及理解一个组织的文化？即组织文化的维度•组织文化与组织绩效到底是什么关系？•组织文化如何建设？总体框架•组织文化的概念•组织文化的维度•组织文化与组织绩效的关系•中国组织文化（企业文化）的现状•中国组织文化的研究方向组织文化的发展历史•泰勒的科学管理原理，经济人假设；•霍桑实验：社会人，人际关系，非正式群体；•系统论、权变理论等理论，强调组织结构与系统的协调和适应能力；•上世纪80年代，日本企业崛起带来的对文化的研究：文化与组织管理的融合；•80年代初，威廉·大内的《Z理论》、特雷斯·迪尔和艾兰·肯尼迪的《企业文化》和阿索斯和沃特曼的《寻求优势》三部专著的出版,掀起了企业文化研究的热潮。•企业文化研究的四重奏，这标志着企业文化研究的兴起：–1981年，威廉·大内出版专著《Ｚ理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》，提出了“Ｚ型文化”概念，认为企业的控制机制是完全被文化所包容的；–1982年，特雷斯·迪尔(TerrenceE.Deal)和艾兰·肯尼迪(AllanKennedy)出版了《企业文化》(CorporateCulture)；–1982年，美国著名管理专家托马斯·彼得斯与小罗伯特·沃特曼合著《寻求优势--美国最成功公司的经验》；–理查德·帕斯卡尔与安东尼·阿索斯合著的《日本的管理艺术》；•1984年，美国麻省理工学院教授爱德加·沙因(Edgar.H.Schein)发表了“对企业文化的新认识”一文，1985年出版了其专著《企业文化与领导》(OrganizationalCultureandLeadership)•沙因提出的关于企业文化的概念和理论为大多数研究者所接受，爱德加·沙因也因此成为企业文化研究的权威。一、组织文化的概念对于组织文化的定义归纳起来有十类：•第一类：它是当人们相互作用时被观察到的行为规则。如人们使用的语言和关于尊重和态度的仪式。（Goffman,1959,1967;Jones,Moore,andSnyder.1988;TriceandBeyer,1984,1985;VanMaanen,1979b）•第二类，在工作群体中发展起来的规范（Homans,1950;KilmannandSaxton,1983）•第三类，一个组织中所赞同的主要价值。例如，以产品质量为先或价格领导为先的价值观（DealandKennedy,1982）•第四类，正式的哲学观，指导一个组织处理关于雇员或顾客或其他利益相关者的哲学观（Ouchi,1981;PascaleandAthos,1981）•第五类，在组织中融洽相处的游戏规则。一个组织的新成员必须学会这些规则以使能被组织所接受（VanMaamen,1976,1979b;RittiandFunknouser,1982）.•第六类，通过自然环境和组织成员与顾客或其他外部人员相互作用的方式在组织中传导的感情或氛围（Sschneider,1990;TagiuriandLitwin,1968）•第七类，内化能力（Embeddedskill）组织成员在完成某项任务时所体现出来的特别的能力，而这些能力可一代一代相传下去，并且不需要借助于文字的形式（ArgrisandSchon,1978;CookandYanow,1990;）。•第八类，思考习惯，思维方式和/或语言范式（Douglas,1986;Hofstede,1980;VanMaanen,1976b）•第九类，组织成员在相互交往中所形成的对某事的共同理解（Geertz,1973;Smircich,1983;）•第十类，组织所发展起来的主意，感觉和形象用于区分自身与其它组织。而这或许会也或许不会潜意识地通过建筑，办公室的设计及其它人工物品反映出来（Gagliardi,1990）对以上定义的评论•评论：沙因（Schein,1990）认为以上十类对组织文化的定义都从不同侧面反映着组织文化的本质，但是，