组织气氛建设

组织气氛建设一、组织气氛概述二、如何营造高绩效的组织气氛美国哈佛大学W.James教授：薪酬制度能让员工发挥20%—30%的能力；良好的工作氛围，员工可发挥80%—90%的能力；雁行理论讨论什么是组织气氛?组织气氛概述是指在特定环境下工作的感觉，是“工作场所的氛围”它是一个复杂的综合体，包括影响个人和群体行为模式的规范、价值观、期望、政策、流程等。简言之，就是人们对在那儿做事的感觉。组织气氛定义衡量组织气氛的六个因素1、灵活性2、责任性3、标准性4、奖励性5、明确性6、凝聚性灵活性员工工作时对受限程度的感受；即不必要的规则、程序、政策，及干扰任务完成的事情的减少程度，易于接受新思想的程度。要点：官僚最小化：不必要的程序、政策和手续的减少程度。创新：员工提出新思想和新方法受鼓励的程度。责任性员工对被授权多少的感受，即对他们可以自行开展工作而无需每件事都请示上司及感觉对工作结果负有完全责任的程度。要点：自主性：员工可以自行决定怎样完成其工作而不需请示。承担责任：员工受鼓励冒经过计算的风险，并对结果负责的程度。进取性员工对管理层强调改进绩效和尽最大努力的感受，包括感觉对员工个人和组织设置挑战性强但可达到目标的程度。要点：改进：管理层鼓励员工绩效改进的程度。追求卓越：管理层设立高标准的挑战性目标的程度。南风法则奖励性员工感觉对好好工作获认可及奖励的程度，而这种认可是与工作绩效直接相关的。要点：绩效导向：员工感到奖励是基于绩效的程度。认可和表扬：认可和表扬远远多于威胁和批评的程度。AorB明确性每个人知道组织对其的期望及了解这些期望与组织使命和目标之间联系的程度。要点：使命和方向：员工了解整个公司的远景和达成远景的清晰计划的程度。组织和期望：组织具有易于理解的架构和工作期望，清楚的角色及有效的职责分工。ANT凝聚性员工对其所在组织感到自豪，当需要时愿意付出超额努力，信赖组织中的每个人都是为共同的目标而工作的程度。要点：同心同德：同事之间相互信任相互喜欢。合作：同事之间互相帮助完成工作。奉献精神：当需要时员工付出额外努力的程度。团队自豪感：员工身为组织一员感觉自豪的程度。组织气氛对员工行为和组织绩效的影响组织气氛对个体行为的影响B＝F（P，E）B：个体行为P：个体特征，指知识、技能、社会角色、自我评价、性格、动机等。E：环境素质模型冰山理论：知识、技能是可以看得到的，只是冰山的一角，动机、素质是隐藏最深的。麦克雷戈：最重要的在于掌握个体特征和环境特征之间的关系。劳伦斯.M.密勒尔：行为管理的目标就是要弄清楚，在什么样的环境中人们更愿意工作，……就是造成一种尽可能理想的工作环境，使人们工作得更有效率。组织气氛对组织绩效的影响个人素质管理风格组织气氛组织绩效要求职位一、组织气氛概述二、如何营造高绩效的组织气氛组织气氛改进评价调查诊断组织气氛建设的循环模式调查：问卷调查与访谈相结合诊断：根据调查结果，指出组织气氛的优点与不足改进：根据诊断报告，针对不足，制定改进计划并实施评价：对改进进行跟踪，对结果作出客观评价如何提高明确性关键点：明确组织的远景目标明确个人目标与组织目标的关系明确职责及分工让下属清楚公司和部门的远景目标，明白公司和部门存在的理由及其发展战略说明各级目标如何构成有机整体，以保证组织运作的协调性和高效性制定目标和战略尽可能听取员工意见向员工说明制定现行目标的依据让员工清楚达成目标的计划利用职位评估法让员工明确职责及分工团队共同愿景与目标团队角色测试（时间：10分钟）角色行动特征协调者阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务，为群体做总结稳重，智力水平中等，信任别人，公正，自律，积极思考，自信推进者寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并做出决策有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺励创新者提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明监督者分析问题和复杂事件，评估其他人的贡献冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激动凝聚者为别人提供个人支持和帮助喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用信息者介绍外部信息，与外部人谈判有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具有创新精神完美者强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希望实干者把谈话和观念变成实际行动吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳如何提高进取性关键点：绩效计划持续沟通有效激励压力管理时间管理绩效计划SMART原则参与原则授权原则制定目标和标准与下属讨论达成目标有哪些困难和需要哪些帮助就目标的重要性级别和完成每项任务享有的权力大小等问题达成共识绩效计划练习下面的计划是否SMART?请你制作你对你下属的一项工作计划提高资金效能，搞好资金管理4月中旬前，完成员工能力建设管理方案,提交公司领导审批人力资源部于2007年6月组织第一次中层管理者述职加强质量管理力度,杜绝质量事故的再次发生持续沟通持续沟通的目的：工作职责完成如何哪些方面进行得好，哪些方面进行得不好员工是否在朝着实现目标的方向前进如果偏离了方向，需要采取哪些补救措施在支持员工进步上能帮助作些什么工作是否发生了影响员工工作任务或其重要次序的变化，如果发生了变化，如何应对有效的激励员工绩效=F（能力，激励，机会）绩效能力激励机会压力管理工作压力产生的主要因素所做的不是自己愿意做的事（24%）在有限的时间内完成工作（30%）工作负担过重（18%）与同事之间的关系不融洽（10%）难以相处的主管（18%）压力低高工作绩效高压力与工作绩效之间的倒U型关系模型压力应对策略个人解决途径时间管理体育锻炼进行放松训练加强人际交往主管解决途径工作分析和工作安排设置现实可行的目标提高员工参与度，加强组织沟通开展身心健康活动如何提高责任性关键点：授权控制授权心智模式一：这工作只有我才能做心智模式二：花时间教别人怎么做，我自己也做好了心智模式三：授权给下属会给我带来威胁授权的重要性完成工作的重要资源对问题最了解的人最有可能快速解决问题授权能产生激励作用影响授权的因素组织规模任务的重要性任务的复杂性组织文化下属的才干如何提高灵活性关键点：规则与例外激发创新规则与例外工作的挑战性在于：工作的过程就是解决问题的过程。解决问题的挑战性体现在：问题明确性的程度---明确的问题是解决问题的前提；解决问题的方法规范的程度；解决问题的结果的标准性。1、单纯能处理任何危机2、关上你的窗帘管理者的工作就是做好例外事件的管理如何提高奖励性关键点：绩效评价与行为强化员工参与职业生涯设计员工需要什么排列等第主管的看法员工自己的看法希望有好的薪资希望有职位保障希望能与公司共同成长希望能有良好的工作环境希望能做有兴趣的工作希望管理阶层对员工有诚意希望能有好的纪律希望他们的工作能得到赏识肴望能了解他们的个人问题希望能对工作有成就感1234567891054796810132员工的需求绩效评价：将工作结果与已经达成一致的绩效标准对照，作出客观评价绩效评价应避免：晕轮效应近因误差感情效应集中趋势暗示效应个人偏见员工成长是硬道理转正应届生入职培训岗位实习入职培训社招新员工测试类研发质量类硬件类系统工程类软件类结构类DFX技术六级技术五级技术四级技术三级技术二级任职资格等级技术一级测试资深专家测试技术专家测试主任工程师测试高级工程师测试工程师测试初级工程师研发质量技术专家研发质量主任工程师研发质量高级工程师研发质量工程师硬件资深专家硬件技术专家硬件主任工程师硬件高级工程师硬件工程师硬件初级工程师首席技术专家SE技术专家SE主任工程师SE高级工程师SE工程师首席技术专家软件资深专家软件技术专家软件主任工程师软件高级工程师软件工程师软件初级工程师首席技术专家结构资深专家结构技术专家结构主任工程师结构高级工程师结构工程师结构初级工程师DFX资深专家DFX技术专家DFX主任工程师DFX高级工程师DFX工程师DFX初级工程师技术七级PDT经理资深XX代表XX代表PL产品线……………………首席技术专家资源线技术服务类技术服务资深专家技术服务技术专家技术服务主任工程师技术服务高级工程师技术服务工程师技术服务初级工程师如何提高凝聚性关键点：相互信任冲突管理奉献精神什么是信任“知道对方不会精心地或偶然地、有意识地或无意识地不公正利用我。此时，我可以完全放心地将我的处境、我的地位和我的尊严置于这个团队之中；可以把我们的关系、我的工作、我的职业，甚至我的生活置于对方的手中。”道格拉斯。麦格雷戈正直：诚实、可信赖能力：具有专业技能和人际交往能力一贯：行为可以预测，处理问题具有较强的判断力忠实：愿意为别人维护和保全面子开放：愿意与别人分享观点和信息信任的维度管理者的影响策略信誉互惠说服信誉是让人荣获的管理者的特质ˍˍ有雄心（果断的，能激励人心）ˍˍ心胸宽大（心胸开阔，有弹性，有容人雅量）ˍˍ有爱心（敏锐的，有欣赏能力，关心人，充满爱心）ˍˍ能干（有能力，有生产力，高效能，有效率，周密的）ˍˍ合作（友善，懂得团队合作，随时能参与，能立即响应）ˍˍ勇敢（有胆识，为自己的信心挺身而出）ˍˍ可靠（可信赖的，诚实的，负责任的）ˍˍ坚定（勤奋，坚持不懈，果断的，屹立不摇）ˍˍ公平（客观的，宽容的，愿意原谅他人，言行一致）ˍˍ有前瞻性（有远见，有先见之明，关心未来，有方向感）ˍˍ诚实（真实的，值得信赖，正直且有品德的）ˍˍ想象力（有创意，创新的，好奇心）ˍˍ独立（自力更生，自给自足，有自信的）ˍˍ能激励人心（上进，热忱，有精力，幽默的，开朗的，对未来乐观）ˍˍ睿智（伶俐的，心思缜密，聪明的，反应快，逻辑性强）ˍˍ忠诚（服从的，尽忠职守，尊重他人，对公司忠心的）ˍˍ成熟（经验丰富，明智的，有深度）ˍˍ自制（严谨，自我规范）ˍˍ坦率（直接，直言不讳的，直截了当的）ˍˍ支持（善解人意的，主动助人的）评价团队是杰出还是平庸，最可靠的是在讨论问题时是否看得到彼此间的冲突。杰出团队问题→冲突→混沌→清晰→解决问题冲突管理平庸团队没有冲突≠和谐冲突≠创造活力，不能整合，不能形成统一冲突处理风格测试人们使用5种不同的风格处理冲突讨论：您是一个新的团队主管，一个员工不服你的管理，打报告给公司领导阐述你和团队的种种不是，协作、迁就、妥协、回避、竞争，您常用那种风格进行冲突化解？冲突水平低高部门绩效高ACB分裂混乱无秩序不合作功能失调高C生命力强自我批评不断变革功能正常最佳B低高低冷漠迟钝对变化反应慢缺乏新观念功能失调低或无A部门的绩效水平部门的内部特征冲突类型冲突水平情境冲突与部门绩效解决冲突的技术问题解决冲突双方直接会晤，通过坦率真诚的讨论来确定问题并解决问题。目标升级提出一个共同的目标，该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的。资源开发如果冲突是由于资源缺乏造成的，那么对资源进行开发可以产生赢-赢解决办法。回避逃避或抑制冲突缓和通过强调冲突双方的共同利益而减弱它们之间的差异性。折衷冲突双方各自放弃一些有价值的东西。官方命令管理层运用正式权威解决冲突，然后向卷入冲突的各方传递他的希望。改变人的因素运用行为改变技术（如人际关系训练），改变造成冲突的态度和行为。如果你要改变你的生活，你必须开始改变你的思想。只要你愿意，问题总是可以转到别的方向职业化工作本身没有贵贱之分，但是对于工作的态度却有高低之别。看一个人是否能做好事情，只要看他对待工作的态度。而一个人的工作态度，又与他本人的性情、才能有着密切的关系。一个人所做的工作，是他人生态度的表现，一生的职业，就是他志向的表示、理想的所在。职业化是管理者的血型！责任心只找办法，不找借口，工作意味着责任对自己负责，对事业负责，对组织负责职业人的责任意识无论从事什么职业，都应该精通它。让这句话成为你的座右铭吧！下决心掌握自己职业领域的所有问题，使自己变得比他人更精通。如果你是工作方面的行家里手，精通自己的全部业务，就能赢得良好的声誉，也就拥有了一种潜在成功的秘密武器。个人独立的成功是可以预见其顶峰的，而团队互赖的成功是无可限量。管理有效塑造组织气氛的70％对组织的管理状况进行分