组织理论与设计3

组织理论与设计第3章：组织结构的基础吉林大学商学院高勇乐视的组织重组乐视生态:平台+内容+终端+应用并行的组织架构：管理型组织架构与项目型组织架构管理型组织架构：扁平化，交叉管理项目型组织架构：网格化，结果导向本章的目的本章介绍组织结构的基本概念，说明如何设计组织结构，并在组织图上加以体现。首先，我们要对结构下个定义，并对结构设计问题进行综述。然后，引入信息处理观来解释如何设计组织的横向和纵向联系，以便提供所需的信息流。之后，概述组织设计的基本方案，并讨论用以将组织活动组合成职能、事业部、矩阵或混合型结构的方法。最后考察这些结构形式的采用如何取决于组织所处的特定情境条件，并分析结构设计不当的主要症状。3.1组织结构的基本要素3.2组织结构的信息处理观3.3组织设计三个内容3.4常见的组织结构类型3.5结构设计的应用3.1组织结构的基本要素3.1组织结构的基本要素3.1.1组织结构的三大要件：组织结构设定正式的报告关系（reportingrelationship），包含在科层体制中的层级数目及管理者的控制幅度。组织结构可以明确地将每个人划分至所属部门，再将各部门整合成一完整的组织体。组织结构包含系统的制度设计，以确保有效的沟通和协调、及整合部门间的力量。3.1组织结构的基本要素3.1.2组织结构图L2L2L2L3L3L3L3L3L3L13.2组织结构的信息处理观3.2组织结构的信息处理观3.2.1信息处理的两种取向1.控制取向依照传统的以效率为中心的组织设计，强调纵向的沟通和控制。2.放权取向采用现代的学习型组织设计，强调横向的沟通和协调。3.2组织结构的信息处理观3.2.1信息处理的两种取向为效率设计的纵向型组织为学习设计的横向型组织主导结构模式以横向型结构为主●任务共享、授权●松散的层级链、规则少●横向，面对面的沟通●许多的团队和任务小组●分权的决策以纵向型结构为主●任务专业化●严密的层级链、规则多●纵向沟通和报告系统●很少设有团队、任务小组和整合人员●集权的决策3.2组织结构的信息处理观3.2.2纵向信息联系●层级安排设计科层体制，确定指挥链。●规则与计划制定出规则或程序，使员工在不需要沟通的前提下可以协调地开展工作。●纵向信息系统在规则和程序以外的纵向报告，书面文件等信息传递系统。3.2组织结构的信息处理观3.2.3横向信息联系定义：组织中跨部门横向沟通和协调的程度。●信息系统利用现代化的计算机技术建立跨部门的信息交流系统。●直接接触在受同一问题影响的管理者或者员工之间进行直接的联系。●任务小组对于临时性的任务组成一个由跨部门人员组成的临时委员会。西门子知识管理模型3.2组织结构的信息处理观3.2.3横向信息联系●专职整合人员作为长期存在的联系手段，创设以促进协调为任务的职位或部门终端POS针打ATMUPS家用PC康柏EpsonModem软件行业产品营销商用/家用产品营销市场营销及战略部硬件产业部销售部总裁行业产品R&D商用/家用产品R&D外设打印机PCCompaqEpson全国渠道部全国渠道伙伴全国大客户部全国性大客户产品/技术支持行业1行业2…..分销/代理VAR…..产品经理产品经理大客户部渠道部售后服务服务中心系统支持商用PC代理产品营销销售分公司终端POS针打ATMUPS家用PC康柏EpsonModem软件行业产品营销商用/家用产品营销市场营销及战略部硬件产业部销售部总裁行业产品R&D商用/家用产品R&D外设打印机PCCompaqEpson全国渠道部全国渠道伙伴全国大客户部全国性大客户产品/技术支持行业1行业2…..分销/代理VAR…..产品经理产品经理大客户部渠道部售后服务服务中心系统支持商用PC代理产品营销销售分公司实达新的组织结构方案Start/980929/SH-FR(97GB)26关键职位定义职位：产品经理使命•主持年度产品战略、新产品开发和营销活动计划的制定和实施•设置和认可所负责产品的销售目标和奖励制度•确保所负责产品线的市场份额、利润和投资回报的最大化领导：行业产品营销主管或商用/家用产品营销主管关键业绩指标(KPI)•财务指标：产品线销售额、毛利、营业利润的业务目标完成度•客户/市场指标：产品线市场份额、客户/合作伙伴的满意度和保留率•行为指标：对市场跟踪的积极性、及时性；和销售部门及研发部门合作的主动性及团队精神主要职责•产品战略：负责所负责产品线战略的制定，包括产品组合的管理、产品定位和定价(价值号召力)•新产品开发和推广：主持及推动新产品开发和推广，以及对内和对外的新产品市场沟通和新产品培训•业务目标：“负责”产品线的损益表，驱动财务和业务目标的实现•销售目标：根据销售部门的输入，制定产品线的销售目标，并分配和下达给各地区销售分公司，并制定所负责产品的销售奖励办法(预算)•营销活动：在营销服务部和品牌管理部的输入和监督下制定和实施产品线具体的广告和促销方案•合伙/战略联盟：保持同合资伙伴和战略联盟伙伴的关系技能和经验要求•三年以上丰富的市场营销经验•高科技行业的丰富经验•战略思维能力，具有立足长远，把握全局的意识•曾有在销售，研发部门及产品公司工作的相关经验领导或参与的关键程序•业务计划制订程序：驱动/制订•关键客户管理程序：提供输入•渠道策略与管理程序：提供输入•促销程序：制订计划及执行•新产品开发程序：驱动/执行/协调•定价程序：执行•品牌管理程序：提供输入举例3.2组织结构的信息处理观3.2.3横向信息联系●团队团队是一种长期的任务小组，一般和专职整合人员一起使用19高低低信息系统直接接触任务小组专职整合人员团队要求的横向协调强度协调的人力资源和时间成本高横向联系和协调机制阶梯图3.3组织设计的三方面内容3.3组织设计三个内容定义工作活动报告关系（ReportingRelationship）部门划分的选择职能组合：以功能、工作流程划分事业部组合：以产品划分混合组合：同时采用二种结构划分（矩阵式组织）水平组合：以核心工作程序、点对点的工作为划分微软组织结构调整3.4常见的组织结构类型3.4常见的组织结构类型3.4.1职能型结构组织中按照业务活动的相似性来安排部门某传媒公司的组织结构3.4常见的组织结构类型3.4.1职能型结构职能型结构的优缺点优点：让功能部门具有规模经济能够深入发展技术能使组织达成职能目标最适合只有一项或少数产品缺点：对环境改变的响应时间较慢可能导致决策堆积在高层，层级体制过度负荷导致部门间水平协调不良造成缺乏创新对组织目标的认识有限3.4常见的组织结构类型3.4.2事业部型结构组织中按照提供产品或服务的相似性来安排部门29研究开发部制造部会计部营销部总裁职能型结构事业部型结构R&D制造会计营销电子出版事业部总裁虚拟现实事业部办公自动化事业部R&D制造会计营销R&D制造会计营销信息技术公司由职能型结构向事业部型结构的重组3.4常见的组织结构类型3.4.2事业部型结构优点：适合快速改变的环境带来顾客满意，因为产品责任与接触点非常清楚职能间协调度高让各单位能适应不同的产品、地区、顾客最适合拥有几项产品的大型组织分散决策缺点：失去职能部门内部的规模经济使得产品线之间协调差失去纵深的能力及专业技术使得产品间的整合与标准化困难3.4常见的组织结构类型3.4.3地区型结构组织中按照组织的用户或顾客区域来安排部门3.4常见的组织结构类型3.4.4矩阵型结构组织中实现多种组合目标的一种方式3.4常见的组织结构类型3.4.4矩阵型结构适用条件：各产品线必须共享资源稀少的压力例：组织规模不够大，工程师被要求兼任数个产品与项目。两者或以上的关键产品的环境压力例：技术质量（功能结构）与开发新产品（事业部结构），双重职权结构必须取得均衡。组织的环境包含复杂和不确定性。例：经常性的外部变动与部门间高程度的交互影响时3.4常见的组织结构类型3.4.4矩阵型结构优点：达成协调以满足客户的双重要求跨产品部门分享人力资源适合复杂的与时常改变的不稳定环境下的决策提供职能与产品技术发展两方面的机会最适合中等规模及有多种产品组织缺点：参与者因双重职权，可能会感到挫折与困惑员工需要良好的人际关系技巧与额外的训练时间消耗，时常开会、召开冲突解决会议除非参与者能够了解与采纳友善关系以取代垂直式的关系，否则将无法运作需付出努力以维持权力的平衡3.4常见的组织结构类型3.4.5横向型结构按照核心流程来组织员工将员工安排在核心程序（coreprocess）上，以利协调与沟通，直接提供价值给顾客。例：以交叉功能团队达到部门的协调例：以任务团队完成暂时性项目37横向型结构的特征团队3团队2团队1高层管理团队团队3团队2团队1顾客顾客流程主管流程主管检测产品策划研究市场分析新产品开发流程分销.物流采购分析采购和后勤流程横向型结构3.4常见的组织结构类型3.4.5横向型结构优点：对消费者的需求具有弹性及快速反应每位参与者皆聚焦于顾客价值的创造与传递每位员工有较宽广的组织目标前景促进群体工作及合作提供员工机会去学习分担责任（shareresponsibility）、下决策与对成果负责缺点：决定核心程序是困难且耗时的必须在文化、工作设计、管理哲学、信息与酬赏系统做改变当传统管理者必须让出（giveup）权力和职权时，他们可能会推诿。需要大量的训练以使得员工在水平结构中有效地工作可能会限制员工个人深入发展其技能3.4常见的组织结构类型3.4.6虚拟网络型结构活动外包。拓展了跨越传统组织边界的横向协调与合作的含义。将外包发展到极致，就是虚拟网络型结构。在虚拟网络型结构中，企业签订合同，将许多甚至大部分主要流程外包给不同的公司，并通过一个很小的总部来协调它们的活动。波音777——虚拟企业的典型案例波音公司美国联合航空公司全日空航空公司结构英国航空公司布局日本航空公司研发香港国泰航空公司CATIA达索系统飞机公司机体研发三菱、川崎、佐世保、富士、日本航空工业通用电气公司罗-罗公司普惠公司发动机2009JLU-高勇耐克OEM模式印度制造商南非制造商巴西制造商印尼制造商运动鞋运动衣运动包运动帽耐克用户2009JLU-高勇福特OEM模式亚洲供应商加拿大供应商德国供应商巴西供应商部件1部件2部件3部件4福特公司汽车客户技术、方案、标准技术、方案、标准技术、方案、标准技术、方案、标准信息反馈3.4常见的组织结构类型3.4.6虚拟网络型结构的优缺点缺点：管理人员无法对众多的活动与员工进行直接控制；需要花费大量时间来管理与签约伙伴的关系和冲突；一旦合作组织经营失败或者退出该行业，则组织存在着失败的风险；由于员工感到自己随时会被外部签约服务所取代，员工忠诚度和公司文化可能会很弱。优点：使小型组织能在全球范围内获取人才与资源公司无须在工厂、设备或分销设施上大量投资便可即时扩大经营范围组织高度灵活，迅速应对需求的变化减少了行政管理费用3.4常见的组织结构类型3.4.7混合型结构将各种不同类型的组织结构混合使用，利用了各种结构的优点和长处，同时可以避免其中的某些缺点。宝洁公司—混合结构首席执行官美国宝洁公司宝洁国际分部保健拉美、加拿大亚太地区威克斯欧洲技术中心工业化工洗涤剂食品服务，旅游美容饮料食品纸张福特顾客服务事业部副总裁财务部战略部人力资源部流程主管流程主管流程主管团队团队团队职能结构横向型结构技术支持组汽车维修服务组配件供应与物流组附录：一些企业的组织结构海尔集团中国联通TCL战略发展部投资管理部股东大会董事会监事会董事会秘书处总经理信息产品营业本部终端产品营业本部技术中心管理分公司物业分公司参控股公司XX公司战略待调整子公司参股子公司管理委员会金星公司（OEM主体）电子商务分公司终端产品制造公司DRTV分公司AP分公司销售中心OEM子公司多元业务本部财务中心人力资源部法律事务部总经理办公室审计监察部企业文化部秘书处秘书处秘书处3.5结构设计的应用53结构