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第Ⅳ篇内部设计要素7.制造与服务技术8.信息技术与控制9.组织规模、生命周期及组织衰退学习目标探讨组织规模、分析规模与结构及控制的关系；体会行政式机构的本质及优缺点。Contents第9章组织规模、生命周期及组织衰退9.1组织规模9.2组织生命周期9.3行政式机构和控制9.4组织的控制战略9.5组织的衰退与裁员引例：国际刑警组织的组织变革国际刑警组织是一个国际性的打击犯罪活动的组织机构，它与全世界各个国家和地区合作，共同打击国际恐怖分子、杀人犯和其它逃亡者。让-诺布尔是国际刑警组织的秘书长。当他上任时，国际刑警组织是一个笨拙的、反应缓慢的、机构装备落后的官僚机构，不能应对类似911这样的恐怖事件。诺布尔的组织结构调整方案是：将工作时间更改为一周7天，一天24小时；向179个成员国家的执法机构提供更为快速和灵活的服务；任命了第一个国际刑警组织驻联合国的代表。9.1组织规模9.1组织规模9.1.1追求大规模的动因1.组织目标：为了获取更多资源并成为全球性的领导者；2.管理人员的提高：通过成长吸引优秀的管理人员；3.经济的健康：企业必须成长才能保证经济的健康发展。7成长的压力今天，商界已经进入到了巨型组织的时代，以沃尔玛为例，它雇用的员工数量比美国军队还多。组织的成长主要是为了更好地服务那些本身就在向更大规模和更加全球化方向发展的客户。许多管理人员发现企业必须不断成长才能保持健康发展，一旦停止了成长，就要走向衰退。保持稳定意味着顾客的需求不能得到完全满足，也意味着你的市场份额将被竞争对手夺走。规模对于像可口可乐这样的营销密集型企业来说，更是其保持经济上健康发展的关键。正是大规模使这些企业在市场中获得了竞争力，从而提高其销售收入。此外，成长中的组织也是有活力的、激发人的工作场所，这使得组织能够吸引和保持高素质的员工。当雇员的数量不断扩大时，企业可以为员工提供更多的挑战和发展机会。9.1组织规模9.1.2规模的两难选择1.大规模：通过组织内部的复杂化换取经济的稳定性；2.小规模：小规模的组织具有灵活性和应变性；3.混合型：将两者混合起来，既具有大规模的稳定性又具有小规模的灵活性。99.2组织生命周期9.2组织生命周期9.2.1生命周期演进的阶段1.创业阶段2.聚合阶段3.正规化阶段4.精耕细作阶段组织发展与变革的演变历程发展时期超大规模大规模中规模小规模领导危机自主危机控制危机官僚危机个人化创业（组织创始阶段）职能化革命（组织成长阶段）功能分层(组织规范阶段)产业决策（组织扩张阶段）组织创新（组织再造阶段）14年龄大小规模大小1.通过创造性的成长1.组织的创建者被称为企业家，他们将全部的精力投入到生产和营销的技术性活动中，不具有行政式机构的特征。3.速度与灵活是关键4.跟着市场跑5.管理遭到鄙视，组织建设与管理不重要第一次危机:领导危机2、人员之间的往来是经常的，但却是非正式的决策者困惑15创业阶段的危机：混乱，对领导的需要。组织开始成长后，日益增多的员工会带来许多问题。富有创造力的、精于技术的创业者面临着强化管理的问题。然而，他们可能更倾向于将精力投入到产品的生产和销售中，或者开发新的产品和服务。当危机出现时，创业者要么调整组织的结构以适应成长的需要，要么引入能更胜任管理工作的得力职业管理者。16年龄大小规模大小1.通过创造性的成长第一次危机:领导危机2.通过指导的成长第二次危机:自主危机1.组织变得正规,明确，正式的职能体系和部门建立起来2.开始使用较正规的激励3.组织更加等级化，业务分工更加细化4.决策权和处事权分离,做事情的人被定义为职能方面的专门人员,但没有自主决策权中基层的困惑17聚合阶段的危机：不能做主，对分权的需要。如果新的管理层成功地进行了领导，低层级的员工们逐渐发现他们受制自上而下的强有力的控制。下层管理人员开始在自己的工作领域中获得一份自信。从而要求更多的自主权。而凭借强有力的领导和愿景来激励从而取得成功的高层管理者可能不愿放弃其职责，这样就产生了自主危机。高层管理者希望确保组织的各个部分都协调运作并齐心协力。这时，组织需要找到一些方法能协调和控制各部门的活动，而又不需要高层管理者进行直接监督。18年龄大小规模大小1.通过创造性的成长第一次危机:领导危机2.通过指导的成长第二次危机自主危机3.通过分权的成长第三次危机文牍主义1.运用预算控制法等组织手段2.高层管理主要管政策和例外管理3.企业扩张加剧，高层关注新的事业组织（分厂，分公司等）4.来自上层的沟通减少和低质量高层(总部)的困惑19正规化阶段的危机：控制危机，文牍主义盛行。分权后，高层觉得不好控制组织。在组织发展的这一时点上，制度和规划的广泛使用可能开始困扰着中层管理人员。组织似乎过于行政机构化了。中层管理者可能会对参谋人员的介入表现出极大不满。创新可能受到束缚。组织看起来过大、过于复杂了，以至于难以通过正规的计划来加以管理。20年龄大小规模大小1.通过创造性的成长第一次危机:领导危机2.通过指导的成长第二次危机自主危机3.通过分权的成长第三次危机文牍主义第四次危机创新活力4.通过协调的成长1.制度创新,如期权激励等2.强化总公司的协调功能3.把产品集团当作利润中心，新型考核共同困惑21精耕细作阶段的危机：官僚主义，需要再创活力。当组织成熟后，可能会变得越来越官僚，步入暂时衰退的时期。这时的组织可能不再适应其环境，或者变得行动迟缓，过于行政化，因而必须经历一个重塑和创新的过程。可能每10～20年就需要对组织进行一次重建，使之获得新的活力。在这一阶段，通常需要更换高层管理者。22年龄大小规模大小1.通过创造性的成长第一次危机:领导危机2.通过指导的成长第二次危机自主危机3.通过分权的成长第三次危机文牍主义4.通过协调的成长第四次危机再创活力5.通过合作的成长?危机1.以合作为基础的文化2.矩阵型组织的建立3.全面持续的学习与培训4.简化各种制度，取而代之的是管理者团队和任务小组23据统计，在创业头一年取得成功的企业，有84％在5年时间内就失败了，其中的根本原因就在于这些企业没有实现从创业阶段向下一阶段的转型。组织越是进入到生命周期的后几个阶段，实现转型就越困难。没能成功地解决与生命周期阶段演进相关的转型问题的组织，它们的成长将要受到极大的限制，甚至要惨遭失败。9.2组织生命周期9.2.2生命周期各阶段的组织特征9.3行政式机构和控制9.3行政式机构和控制9.3.1行政式机构的特征9.3行政式机构和控制9.3.2规模和结构性控制1.正规化与集权化正规化：组织通过程序、规则和书面文件来运作的数量和频率；集权化：有权作出决策的人或部门所处的层级。9.3行政式机构和控制9.3.2规模和结构性控制2.人员比率指组织中行政管理人员、办事员、职能辅助人员所占的比率。Parkinson最先研究了组织中各种人员的比率，并提出了Parkinson法则，认为管理人员的比率会随着组织规模的扩大而增加；但后来进一步的研究却恰恰相反。29行政管理及支持活动人员比率对比9.3行政式机构和控制9.3.3行政式机构的变化1.临时指挥系统创造一种新的命令系统，以在发生紧急情况时可以弥补行政机构的缺陷，保证组织的效率。比如在军队，警察局，消防队等组织中的运用。9.3行政式机构和控制9.3.3行政式机构的变化2.减少行政化的其他方法压缩层级：减少组织的管理层级，是组织的信息传递更迅速，加速组织反应；加强授权：给予基层管理人员更多的决策权，缩短信息传递链条；提高员工职业化程度：使员工形成标准化的行为，取代行政机构的规范作用。9.4组织的控制战略9.4组织的控制战略9.4.1行政控制利用规则、政策、职权层级链、书面文件、标准化及其他行政式机构手段来使员工的行为得到规范并据以评价工作表现的一种控制方法。权力来源：合法权力、传统权力和人格权力。9.4组织的控制战略9.4.2市场控制通过引入价格、竞争和交易关系等市场手段来控制组织。比如：在企业内部上道工序和下道工序之间半成品转移通过竞价交易方式进行和不同事业部成为单独核算、自负盈亏的利润中心。9.4组织的控制战略9.4.3团体控制通过组织文化、共享价值观、承诺、传统、信念等社会化力量来控制员工的行为。增强员工的认同感和归属感。9.5组织的衰退与裁员9.5组织的衰退与裁员9.5.1定义及原因组织衰退指在一定时间内组织资源的实际量或绝对量不断减少的情况。原因有：1.组织萎缩：组织过度扩张导致低效率和组织僵化。2.脆弱性：组织制定的战略不适应实际情况而导致失败。3.环境恶化或竞争加剧：资源的减少或竞争的加剧，都会使组织可获取的资源减少。9.5组织的衰退与裁员9.5.2衰退阶段模型401)盲目阶段。可能会有过多的人员，烦琐的程序，以及缺乏与顾客协调。但领导者经常会忽视衰退的信号。敏锐的执行者会参考及时的信息，把组织重新带回最好的状态。2)懒散阶段。尽管组织已经看到运行衰退的信号，但否认其发生。解决的方法是领导者们承认组织在衰退并迅速采取行动使组织重新适应环境。3)错误反应阶段。组织面临严峻的形势，差的业绩表现无法被忽视。领导者迫于恶劣的现状，开始考虑采取重大变革。但任何一个重大错误都将会减少组织转变的机会。4)危机阶段。组织由于仍然没能有效地处理好衰退问题而面临恐慌。会经历诸如混乱、努力想要回到原来的状态、急剧变化以及愤怒这样几个过程。唯一的解决方法就是进行重大的重组。5)瓦解阶段。衰退的这一阶段是不能取消的。唯一有效的措施是以有序的方式解散公司并减少员工分离的精神忧伤。9.5组织的衰退与裁员9.5.3裁员的执行1.多沟通：在裁员前向员工说明裁员的原因和过程，打好预防针。2.向被免职的员工提供帮助：提供再就业培训、资遣方案、救济金、帮助寻找新职业等方案，降低被裁员工的损失。3.帮助留下的员工成长：安抚留下员工的情绪，帮助他们适应裁员后的新形势。避免组织衰退：组织转型寻求新的增长点，谋求产业转型是技术变革、金融危机后市场环境巨变情形下大部分企业的迫切需求。惠普、诺基亚、微软、海尔、苹果面对核心市场的巨大压力，都在积极谋求转型，开辟新的业务。也有企业如风雨中的一叶扁舟，无法掌握自己的航向，最终转型失败，如柯达陨落。绩效企业的转型卓越经验埃森哲关于卓越绩效企业的最新研究揭示：市场、行业、公司以及产品的发展轨迹，并不是平滑曲线上升的，而是呈现S型、跳跃式的。从平稳开端、快速增长、达到高峰、然后增长缓慢、停滞（此时增长曲线出现拐点）、最后下滑，直至被新产品替代。企业的业务转型反映在增长曲线上，就是从一个老曲线向新曲线的跳跃。寻求高绩效：攀登和跨越增长曲线第一波增长曲线第二波增长曲线第三波增长曲线时间企业绩效S增长曲线的启示随着市场的饱和、产品的成熟、竞争的加剧、新技术的涌现，企业的增长会放慢，企业增长曲线会逐步拐到向下的轨迹。无论企业当前的业务多么旺盛，它都有衰败的时候，因此快越当前增长曲线，向新业务转型，向新增长曲线条约，使企业逃离衰败、走向新生的必然之选。然而，大部分企业是在增长停滞，增长曲线下滑时谋求转型，但为时已晚！研究表明，一旦公司的增长陷入停滞，它只有7%的可能性重新恢复原有增长。2/3的停滞公司被并购和破产。转型案例：亚马逊、苹果46随着组织的成长和成熟，它会演进到不同的生命周期阶段。管理者的主要任务就是要引导组织成功地跨越其发展的创业阶段、成长阶段、正规化阶段、以及精耕细作阶段。随着组织向生命周期下一阶段的迈进以及组织的愈益壮大和复杂化，管理者通常要采用体现行政式机构——一个组织能有效地利用资源的一种理性的组织形式。然而，在许多大公司和政府部门中，行政式机构已经受到了强调分权、结构扁平化、简化规则和书面文件以及创造小企业式思维方式的组织的摈弃。管理者可在3种控制方法，即市场控制、行政控制和团体控制中进行选择。组织经历衰退的每一个阶段，管理者都有