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东旭地产组织设计报告东旭地产组织设计2009年11月机密东旭地产组织设计报告第2页目录一．标杆地产企业组织架构研究与启示二．东旭地产组织架构设计三．东旭地产岗位序列设计四．东旭地产各部门职责五．经营管理决策权力划分东旭地产组织设计报告第3页项目制组织结构矩阵制多项目组织结构区域中心制跨区域组织结构事业部制多项目组织结构案例：华润置地案例：万科集团案例：万通实业初始发展阶段高级发展阶段房地产企业组织架构的变迁东旭地产组织设计报告第4页矩阵制组织结构代表企业华润置地华润置地董事会项目公司华亭子公司投资委员会薪资委员会内审委员会总经理总经办人力资源销售公司物业公司俱乐部公司京通双井西单新市镇凤凰城华慧由总公司职能部门与各项目公司、子公司实行对口管理经营业务部财务部综合业务部设计管理部工程管理部招标采购部合同预算研究发展法律部客户服务部资产管理部东旭地产组织设计报告第5页事业部制组织结构代表企业万通实业住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发商用物业业务专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营定制服务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务土地经营事业部专注于土地经营业务，变过去传统的存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极储备方式万通实业计划经营中心投资策划中心产品研究中心项目A项目B…项目C住宅建设事业部商用物业事业部土地经营事业部定制服务事业部人力资源部财务部预算部战略金融部…东旭地产组织设计报告第6页万通总部组织架构东旭地产组织设计报告第7页万科采取的组织结构分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线，同以前的组织架构相比，变动最大的是产品线，专门成立了创新研究部、产品品类部两个新部门，以更加坚定地执行在住宅产品市场实施成本领先和差异化结合的集聚化竞争战略万科影视总经理产品线运营线管理线监控线资金管理中心企划部财务管理部审计法务部项目管理部采购部创新研究部产品品类部综合管理部物业管理部人力资源部董事长董事会综合管理部长三角区域管理中心珠三角区域管理中心环渤海区域管理中心上海南京南昌昆山无锡深圳中山佛山东莞大连长沙广州沈阳鞍山北海成都武汉北京天津区域中心制组织结构代表企业万科东旭地产组织设计报告第8页万科集团总部组织结构总经理资金管理中心企划部财务管理部审计法务部项目管理部采购部创新研究部产品品类部综合管理部物业管理部人力资源部董事长董事会综合管理部产品线运营线管理线监控线副总经理东旭地产组织设计报告第9页万科的区域管理中心组织结构区域中心公司总经理企划部设计管理部成本管理部工程管理部综合管理部财务部人力资源部地区公司A地区公司B地区公司C销售部项目部1项目部2项目部……项目部1项目部2项目部……项目部1项目部2项目部……东旭地产组织设计报告第10页万科地区公司组织结构（以天津为例）总经理副总经理项目发展总监设计总监工程总监营销总监财务总监成本部财务部项目发展部设计1部工程管理部营销部客户服务中心物业公司设计N部工程项目1部工程项目N部董事长总经理助理副总经理东旭地产组织设计报告第11页万科组织结构设计要点特点优势劣势部门设置总部主管产品研发、融资、财务、拿地决策、人力资源，对下属公司严格审计分公司更多只是执行机构集权度较高最有特色的是总部拥有强大的产品研发部门，对顾客的需求有深入的研究，使得产品很受欢迎拥有强大的总部，分公司部门设置标准，而产品也比较标准，可以大量复制，具有很大规模效应，可以集团采购，可以降低材料成本总部负责融资和财务管理严格，保证项目的资金充足未见明显问题层级设计管理幅度分公司各专业总监主管相应的部门，管理幅度小物业管理部划归总部管理线，将物业管理作为核心竞争优势之一，显示对于客户及售后服务的关注，易于提升客户满意度在层级体现专业分管，效率高，执行力强层级较多跨部门协调成本高，管理难度大，需要较规范的管理体系支撑东旭地产组织设计报告第12页万达地产组织结构集团董事局项目公司总经理战略管理委员会总裁战略执行委员会总经济师总会计师总工程师经营监督委员会副总裁其他专业公司地产专业公司集团职能中心副总裁副总裁国际贸易部行政部企管部战略发展部人力资源部技术中心集团办公室司法部财务部审计部副总经理经营管理委员会业务总监成本控制中心行政部工程配套部营销策划部物业管理公司开发设计部财务部工程管理和财务管理是万达对项目公司进行管控的主线东旭地产组织设计报告第13页中海地产组织架构总经理经营副总发展管理部行政公关部人力资源部规划设计产部营销管理部财务部投资发展部审计部深圳管理委员会营销策划部设计管理部合约部物资部客户服务部项目一部项目二部项目三部经营管理部中海地产股份有限公司行政副总总建筑师财务总监资金部营销副总采购管理部东旭地产组织设计报告第14页中海地产区域公司组织架构中海发展（成都）公司总经理营销策划部客户服务部行政公关部人力资源部设计管理部投资发展部财务部工程管理部物资部合约部项目一部项目二部项目三部副总经理总工副总经理东旭地产组织设计报告第15页中海组织结构设计要点特点优势劣势部门设置总部负责投资决策、融资、品牌推广、招标采购分公司负责工程项目设计、一般工程采购、工程管理、营销项目公司负责具体施工和现场成本控制总部对下属企业的关键决策进行控制部分集中采购项目公司职能定位单一，有助强化工程管理预算和采购在一个部门，不利于监督制衡项目公司职能单一，区域公司集权，效率较低层级设计管理幅度项目公司总经理只负责项目施工管理，管理幅度都较小区域总经理直接负责财务和投资发展，有利于新开始项目快速启动有效运作高层专项分工明确，职责内效率较高对跨部门协作能力要求较高东旭地产组织设计报告第16页金地集团总部组织结构总经理企业发展部财务部审计部行政管理部人力资源部计划管理部技术管理部战略发展投资决策财务管理资金结算内部审计下属公司审计行政品牌文化人力资源融资经营计划管理提升规划设计工程研发部门职能：说明：集团定位为战略规划中心、资金管理中心、财务管理中心、品牌文化中心、行政中心，产品研发中心东旭地产组织设计报告第17页金地天津公司组织结构图董事长总经理副总经理项目开发部行政人事部设计管理部工程部营销部物业公司成本部财务部研究发展前期工作人力资源行政规划设计工程管理现场施工物业管理营销策划销售执行财务管理招标采购成本管理业务流程：项目开发部设计管理部成本部营销部工程部物业公司总经理助理总经理助理东旭地产组织设计报告第18页金地组织结构设计要点特点优势劣势部门设置总部主管投资决策、规划设计研发区域公司负责项目工程设计、采购、管理总部对下属企业的关键决策进行控制区域总经理直管采购，体现重视成本区域公司战略计划职能不突显客服功能不突显层级设计管理幅度区域公司总经理直管成本和财务一名副总直管项目开发和行政人事一名副总直管营销和物业管理副总所管部门相互制约总经理负责部门压力较小，有更多精力思考战略问题较扁平化，管理幅度较小未见明显问题东旭地产组织设计报告第19页目录一．地产行业组织架构标杆研究与启示二．东旭地产组织架构设计三．东旭地产岗位序列设计四．东旭地产各部门职责五．经营管理决策权力划分东旭地产组织设计报告第20页精干高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应该保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围指挥同一原则专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和公司目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施组织设计原则模型东旭地产组织设计报告第21页地产企业主要价值链规划设计利润辅助价值链活动主要价值链活动工程建设市场营销客户服务流程管理财务、资金管理人力资源管理行政、后勤管理法务审计成本预算管理经营计划管理战略规划采购管理东旭房地产价值链构成前期开发市场研究投资决策土地获取规划设计阶段市场定位产品策划规划设计项目施工阶段招标投标施工组织进度质量销售服务阶段品牌销售组织物业管理决策拿地阶段市场研究投资决策土地获取规划设计阶段市场定位产品策划规划设计项目施工阶段招标投标成本控制进度质量安全经营管理阶段策划销售经营管理物业管理土地开发一级开发主要价值链东旭地产组织设计报告第22页按照价值链环节，地产企业部门设置按照业务和职能大致可分为16个部门土地开发部市场研究投资决策土地获取规划设计阶段市场定位产品策划规划设计项目施工阶段招标投标施工组织进度质量销售服务阶段品牌销售组织物业管理金融投资与财务管理人力资源与行政管理主价值链辅价值链战略管理决策拿地阶段市场研究投资决策土地获取规划设计阶段市场定位产品策划规划设计项目施工阶段招标投标施工组织进度质量成本经营管理阶段策划销售经营管理物业管理财务管理人力资源与行政管理战略管理土地开发一级开发研究发展部前期部规划设计部合同预算部采购部工程部营销部资产管理部物业管理部客户服务部企划部法律事务部审计部行政人事部财务部业务部门职能部门根据实际情况，各业务部门或职能部门通常会有所合并或拆分东旭地产组织设计报告第23页通过对地产标杆企业研究，得出对东旭地产组织设计的借鉴之处1、跟随战略要求强化关键职能２、部门设置与企业发展阶段相适应３、执行与监督分离，相互制衡４、相关性较高的部门统一管理，提升管理效率５、合理的层级分工，管理幅度适当东旭地产组织设计报告第24页从房地产主价值链推导东旭地产组织结构设计行业价值链市场研究投资决策土地市场定位产品策划规划设计招标投标成本组织进度质量品牌销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计招标投标控制进质量安全策划销售经营管理物业管理规划设计阶段项目施工阶段销售服务阶段决策拿地阶段规划设计阶段项目施工阶段经营管理阶段市场研究设计部采购部成本部工程部营销开发部客户服务相关性较高的职能整合形成核心业务部门营销策划中心投资开发中心策划价值链对应部门工程技术中心东旭地产组织设计报告第25页房地产开发项目经历投资、开发和建设三个过程项目建设过程•市场•研究•投资•决策•土地•获取•市场•定位•产品•策划•规划•设计•招标•投标•施工•组织•进度•质量•品牌•传播•销售•组织•物业•管理•市场•研究•投资•决策•土地•获取•市场•定位•产品•策划•规划•设计•招标•投标•施工•组织•进度•质量•品牌•传播•销售•组织•物业•管理•市场•研究•投资•决策•土地•获取•市场•定位•产品•策划•规划•设计•招标•投标•施工•组织•进度•质量•品牌•传播•销售•组织•物业•管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计招标投标施工组织进度质量品牌传播销售组织物业管理成本项目开发过程项目投资过程投资过程开发过程建设过程经营目标：通过投资活动来获取投资收益，实现现金回收风险控制：投资决策、项目监控运作方式：通过土地投资产生投资收益而行使重大决策以及监控权力经营目标：通过对项目开发全过程的经营管理活动获取开发利润风险控制：项目定位、项目管理运作方式：通过对项目开发日常的管理行使相应的权利与责任决策拿地阶段规划设计阶段项目施工阶段销售服务阶段经营目标：按工期保证工程质量、安全前提下以最小成本完成工程建设风险控制：成本管理、工程进度、合同签订运作方式：充分使用外协单位，通过总包管理方式行使施工组织职能战略投资技能房地产开发技能施工建设技能631所需技能时间平衡东旭地产组织设计报告第26页结合这三个过程，一般可形成三级管理体系，对应到房地产组织框架即可形成房地产企业的典型三级管理体系。决策拿地阶段规划设计阶段销售服务阶段•市场•研究•投资•决策•土地•获取•市场•定位•产品•策划•规划•设计