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第三章招聘主要内容一、概述：概念、原则、作用二、招聘程序三、招聘形式四、招聘设计五、几个重要问题一、招聘的内容和作用（一）概念员工招聘是由招募，选拔，录用等一系列活动构成。（二）原则公开、平等、竞争、能级、全面、择优、合法（三）作用提高成本效益吸引合格的人才降低员工流失率帮助组织创建文化上更多样化的队伍人力资源部门总经理用人部门提出用人申请定编审核NO审批招聘计划费用预算YES发布招聘信息YES收集简历组织面试专业面试YES审批复核YES安排体检签定劳动合同开始试用二、人员招聘程序招聘的具体操作程序制定招聘计划成立招聘机构发布招聘信息进行测试和筛选做出招聘评估1、什么岗位需要招聘？招聘多少人员？每个岗位的具体要求是什么？2、什么时候发布招聘信息？运用什么渠道发布招聘信息？3、委托哪个部门进行招聘测试？4、招聘预算多少？5、什么时候结束招聘？6、什么时候新进员工到位？招聘决策的运作用人部门提出申请人力资源开发管理部复核最高管理层决定报纸新闻发布会杂志电视电台网络发布招聘信息渠道口头招聘测试心理素质测试综合知识测试职业能力测评（人力招聘）专业技能（情境模拟）测评专业技能（专家面试）测评等三、招聘的主要形式内部选拔外部招聘校园招聘人才招聘会人才中介内部人员推荐猎头公司（一）内部招聘1.应聘者来源提升调动返聘2.招聘方法布告法推荐法（二）外部招聘1.应聘者来源2.招聘方法员工推荐广告校园招聘中介机构（三）内、外部招聘方法的比较招聘方法工作类型速度区域成本员工推荐所有快所有低毛遂自荐所有快所有低招工广告所有快/适度所有适度公共就业代理低层次员工适度当地低猎头公司经理慢地区/全国高校园招聘大学毕业生慢地区/全国适度/高在线招聘所有快地区/全国适度内部招聘和外部招聘比较内部招聘外部招聘优点1.了解全面、准确性高1.来源广，余地大，利于招到优秀人才2.可激励员工2.带来新思维，新方法3.可更快适应工作3.可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾，激励员工进取4.使组织培训得到回报4.人才现成，节省培训投资5.选择费用低5.公平性更强缺点1.来源局限、水平有限1.进入角色慢，适应期长2.近亲繁殖2.了解少3.可能造成内部矛盾3.可能影响内部员工的积极性4.易出现思维定势，缺乏创新4.有不为工作群体接受的危险四、招聘工具的设计招聘广告的设计准确吸引人内容详细条件清楚招聘广告的主要内容本企业的基本情况是否经过有关方面的批准招聘人员的基本条件报名的方式（人力资源招聘）报名的时间、地点报名需带的证件、材料其他注意事项招聘登记表格的设计报名表简历表信息反馈表简明扼要包括所有想要了解的信息公司状况、地址、联系方式、行车路线站在应聘者立场上考虑某些问题招聘成本评估招聘预算招聘核算录用人员评估录用比招聘完成比录用人数录用比=-----------×100%应聘人数录用人数招聘完成比=--------------×100%计划招聘人数五、招聘中的评估应聘人数应聘比=--------------×100%计划招聘人数应聘比各种数据评析录用人员质量的评估撰写招聘小结真实负责人撰写指出成功和失败歧视问题选什么人六、有关问题探讨（一）歧视问题户籍歧视性别、年龄、血型歧视学历歧视党派歧视身体状况歧视柳州侏儒考生婚育状况歧视北大招生两则案例因丑被拒阿甘事件2003年两个官司周一超案乙肝歧视第一案两个条款单身条款禁育条款问题：用人单位如何处理招聘中的歧视问题？应聘者如何应对招聘中的歧视问题？台资招聘公司介绍略1、经理秘书：大学英语本科以上，英语读写流利。正直、诚实、勤奋、肯干。年龄26岁以下，女，未婚，本地户口，有三年以上的工作经验。2、验货员/开发助理：限男性，有1年以上杂货验货经验，大专以上学历，具备一定英语读写基础，年龄26岁以下。符合条件者，请将简历、学历复印件寄至：……公司……收，邮编……勿电勿访。资料概不退回。招聘启事诊断分析招聘启事的问题（二）选什么人材料1有人把人分为四类：有才有德为精品无才有德为次品有才无德为毒品无才无德为废品材料2曹操用人讲求唯才是举，也就是说不管这个人的价值观是否与其相去甚远，也不管此人品德好坏，也不重视性格方面的适合与否，只看才能如何，事实也证明曹操的用人策略是成功的。而这些恰恰是现在国际上很多大公司在招聘中较为重视的方面。正因为如此，很多企业界管理人士有着深深的困惑：我们在用人策略上究竟应该唯才是举呢，还是应该秉持品德第一的指导思想，坚持以价值观为基础的雇用？根据以上两材料思考下列问题:1.你如何看材料1中对人的分类？2.对于依据才德两各标准进行分类的不同人，你如何选人？理由是什么?君子：道德高才能低圣人：道德高才能高愚人：道德低才能低小人：道德低才能高才能高道德高德才兼备为上选之人道德修养差而有才之人，需格外当心道德修养好，才能差点的为中选之人德才均不具备者不用道德低才能低司马光的用人之道工作能力强工作热情低工作能力强工作热情高工作能力低工作热情低工作能力低工作热情高热情高能力强重用，鼓励培训或调用勿留解雇，调出能力弱热情低麦肯锡用人之道材料：企业高管弊案禹作敏，1993褚时健，1997牟其中，2002王效金，2008顾雏军，2008黄光裕，2009田文华，2009