组织的成长与扩张

组织的成长与扩张企业成长与组织变革——怎样成为一个具有生命力的公司?•公司之间寿命的巨大差距原因？–企业战略和策略制定的“强势逻辑”–组织与文化存在的“积极的惰性”–政策和活动过分地基于经济学的观点利润：企业氧气：生命利润：必需品但不是生命的最终目标企业管理者重要的是：激励企业的生长与更新，而又不危及到所照料企业的生命。正确地理解不同形式企业的组织效率对公司战略成功的影响有利于我们判断未来组织变革的方向•有效性：做正确的事•高效性：正确地做事维持缓慢死亡昌盛加速死亡高效性有效性高低高低国有企业死亡的主要象限民营企业死亡的主要象限——是正确地做事还是做正确的事？一般来讲，随着企业成长，企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整以适应战略的变化。经营环境变化企业战略变化（1）简单组织松散不规范幼小成长成熟再兴领导危机内部秩序危机/控制危机（2）功能型组织规范集权单一业态/区域市场多元业态/跨地区市场（3）事业部型组织授权、协调失去活力的危机（4）创新型组织优化、协作跨领域（行业）跨地区（国家）案例研究：宗申和隆鑫的组织变革比较组织变革的阶段及特征Sloan对GM的改造；杜邦公司经典案例中国的国有企业大多存在分权危机，而私企一般存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层企业内部功能的分化和整合组织危机（包括集权危机和分权危机）20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心从职能化到功能分层第二次变革处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权适度分权；职能部门规范化领导危机组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重从个人化到职能化第一次变革对中国企业的启示解决思路面临危机背景特征项目变革组织变革的阶段及特征（续）这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接中国加入WTO的挑战，增强中国企业的国际竞争力，中国的企业组织必须尽快步入这一阶段郭士纳对IBM的改造；韦尔奇对GE的改造组织和流程再造；组织内高效团队的形成官僚危机为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造从产业决策到组织再造第四次变革中国企业现在正处于决策危机时期，因而战略研究和控制研究（包括信用控制）是中国企业家面临的重大课题可口可乐战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展决策危机二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题从功能分层到产业决策第三次变革中国企业实证性结论经典案例解决思路面临危机背景特征项目变革企业集团架构的形成与演化的动力学发展•原因：由于企业的整体效率取决于它有效地监督各级业务活动的能力，监督系统已不能有效地适应企业规模的进一步扩大；•结果：企业采用分权管理，让不同的业务单位像独立的企业那样运作，并按市场模式协商交易，集团公司架构出现。演化•原因：20世纪末企业界的管理创新极大地提高了等级监督活动的效率和效果；计算机的出现极大地提高了上级管理者监督和控制其下属活动的能力，并为不同业务单元的协调与协同提供了技术平台。•结果：企业采用分权与集权体系相结合，以实现资源利用的最大化和业务的协同，战略业务单元和超事业部架构出现。讨论：如何理解“分兵突围”、“分灶吃饭”和“联合舰队”从通用电气组织变革看事业部演变企业集团类型年代组成单位责任中心单体公司（U型）1892-1919层级部门成本中心控股企业集团（H型）1919-1950子公司产品事业部企业集团1950-1960末联邦分权制事业部利润中心战略业务单元型事业部企业集团1970-1978模拟分权制事业部虚拟利润中心执行部企业集团(超事业部或事业部群)1978-1990中期层级/模拟分权制事业部利润/虚拟利润中心网络型事业（本）部企业集团1990中期-模拟分权制矩阵事业（本）部责任中心组合如果说企业法人体现了企业对社会的责任的话，那么责任中心则体现了集团组成单元对集团的责任。在这个意义上，责任中心是事业部制运行的基础。企业集团法律结构与组织结构组织架构是实质，法律架构是形式，实质决定形式。•法律架构指企业集团根据所处外部环境中的法律法规，设置不同层次、不同功能的法律实体及其相关的法人治理机构，从而使得公司获得基本运行的法律许可，并拥有特定权利和义务，以保障公司股东及利益相关方的基本权益。•组织架构则是指企业集团根据业务功能发展的需要，分别设置不同层次的管理人员及其由各管理人员组成的管理团体，针对各项业务功能行使决策、计划、执行、控制、评价的权力，依据所分配的资源创造公司追求的价值。当前企业集团在治理结构方面趋向…•只有在共同使用的和相互依赖的物质资源有限的条件下，企业才会来取控股型企业集团结构。•集团高度的股权分散与子公司高度的股权垄断相结合，实现战略的分层管理和集中的财务控制。•创建多种形式的责任中心，建立内部关联交易和往规则，从责权利三个方面规范集团各组成单元的行为。•“多级法人”作为风险规避、市场进入、税务规划的工具，而不一定是集团经营单元。改善法人治理，如何解决创新变革与保守主义（对风险过于审慎的态度和严紧的公司治理政策）之间出现了不少矛盾，如何解决风险控制和决策速度（即所谓的“提速与控制”问题）。为了提高企业的运作速度，适应信息时代多变的市场环境，降低重大决策给企业带来的巨大风险，保证股东和利益相关者的权益，针对我国广泛存在的多级法人治理的企业集团结构，在治理结构制度安排上分别对待，即：母公司采用股权分散化结构，导入审慎的治理态度和严紧的治理政策，降低重大决策风险，如果子公司是企业集团的主要的战略业务单元，则采用股权集中化结构，由母公司大比例控股，实现内容（企业集团管理结构）决定形式（子公司法律结构），在提高业务决策速度的同时，通过信息技术系统的统一部署消除由于子公司治理结构带来的障碍，为企业集团资源整合和业务协同奠定基础。跨国集团成长的三个步骤——兼谈信息技术引导组织变革贸易全球化总部设在国内，指挥国际化经营，其经营的大部分资源依赖于总部，通过贸易实现全球型经营；经营多国化在多个国家建立经营实体，实现经营的本地化，各国家分部的国际化经营和国际化资源配置向总部报告，而大部分本地化经营按所配置的资源独立进行；经营全球化在全球的所有业务部门彼此分享信息和其他企业资源，在全球各地协调开发、生产、销售产品和服务，共同经营全球市场。组织的变革程度低高局部应用内部集成业务流程再造组织和管理控制流程再造商业模式重构与网络组织革命性演进性低高信息技术的组织变革的影响程度跨国集团与网络组织•跨国集团一般在组织架构上采用网络组织和跨国团队来支持其运作–网络组织也可以降低信息成本，使信息成本接近于零，同时可以实现信息交流的极大化。–网络组织突破了传统组织的纵向等级和横向分工，将组织的成员以网络的形式相互连接，这样就可以使大型组织保留小型组织的一些优势：–信息、专门知识等资源以及合作性的工作、责任、奖励等在全组织范围内的分配。•网络组织其具体做法是：–建立扁平化的组织结构；–企业总部负责战略和核心资源的规划与管理，不参加面向客户的直接运行，–总部下面一般采用事业部，同时还与其他地区或产业合作，形成产业性子公司；–面向战略和核心资源的决策由集团总部作出，面向市场的具体决策由事业部自主作出。–充分发挥外包企业、虚拟企业的作用，进行虚拟运作。集团化企业总部职能定位的四种基本模式总部的定位选择职能管理中心运营中心战略管理中心财务控股业务高度相关有协同效应业务多元化且无相关性特征案例职能集中在公司总部（销售、市场营销和日常运营等）西门子宝洁辉瑞公司总部对经营管理进行详细的评估（无论在分散还是集中的环境中）杜邦花旗集团阿莫科公司总部设定总体战略方向通用电气英国石油ABB公司总部审查财务状况并分配资金华侨城联合技术业务的关联性和协同性是决定总部定位的主要因素财务控股战略管理中心运营中心职能管理中心集团介入业务的程度小而少严格财务评估和资金分配有限的，季度性的集中于战略和财务评估指导方向性的广泛的频繁的集中于运营业绩深入和频繁的集中于部门、运营和业务单位的相互作用业务单位自主职责程度和层次整体战略和运营的自主负责财务回报高层的运营自主和有限的战略指导负责费用层面和盈利能力业务单位自主业务单位负责运营业绩有限自主负责部门业绩集团价值股东价值企业价值和信心坚持标准操作基本上集中于部门的标准部门的设置集团层次的财务、法律和投资者关系其余在运营实体层集团层次具有战略法律和财务部门其余的在业务单位适当的共享服务集团层次和运营实体层次的关键运营集团层次的关键运营部门集团部门角色和职责广泛的政策和财务整合广泛的政策、战略指导和协调详细的政策部门职责集团部门的规模小适中/小由运营结果驱动大大举例联合技术UPS/通用电气杜邦宝洁转型期的集团化企业收购兼并是实现增长的主要手段第一步第二步第三步战略是企业发展的出发点战略第五步骤购并定价技术手段企业评估与单项定价第四步骤购并定量技术手段企业调研与互动机制第三步骤购并定性技术手段性质转化与途径定位第二步骤购并定员技术手段对象优选与进入方式第一步骤购并定向技术手段战略研究与购并定向第十步骤购并定力技术手段企业运营与管理升级第九步骤购并定心技术手段进驻公司与文化磨合第八步骤购并定案技术手段价格谈判与完成交易第六步骤购并定路技术手段制定计划与确定方案第七步骤购并定能技术手段资本运营与购并融资收购兼并的服务流程因此，现实生活中集团总部的职能是四大基本模型的混合体驱动因素内容控股公司战略管理中心运营中心职能管理中心业务运作战略发展管理和控制公司文化经营单位在行业、产品、客户和分销渠道的协同作用经营单位业务战略的相似性成长战略的相似性（兼并与整合）财务和经营控制的有效性公司或品牌形象整合经营单位的管理效率经营单位的管理风格低高低高低高低高低高低高主动被动（示例）当前管理控制系统趋向：从强制性的“控制”模式——激励性的“责任”模式•权责发生制为基础的绩效指标(由会计系统形成的数据),无法支持对新技术和新市场的投资,是思维短期化和短期行为的重要诱因。–虽能总结过去决策的执行结果，但不能很好的预测未来•将以财务数据为基础的绩效评测指标体系转变为一个更广泛的指标体系——以竞争和贡献为基准的指标体系。战略战略业务单元的实施组织绩效评价指标运行状况激励管理控制系统绩效管理的战略位置执行流程核心流程支持流程股东会管理股东价值发展战略经营绩效管理股东价值的传递阐述战略意图创建新的管理沟通联接行动动因与未来绩效效准经营行为目标动态的控制企业经营实现战略目标.平衡计分卡把战略置于中心——平衡计分表：一个有效的战略实施工具顾客角度目标测评指标财务角度目标测评指标创新与学习角度目标测评指标内部业务角度目标测评指标我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？顾客怎样看待我们？我们是否能继续提高并创造价值？科学系统的绩效管理体系对企业创新及未来的发展意义重大，在绩效管理系统设计时一般将遵循如下原则–以价值为驱动–业绩透明化–管理系统化–建立以价值创造为核心的企业文化–将经营业绩与职能部门的报酬相结合–结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻–为高层领导提供了解下属业务表现的工具–为高层领导提供有力的决策支持–系统地、客观地评估经营业绩–通过多指标组成的有机整体而非单一指标，反映工作的综合成果，同时指导个人行动–不只考核利润，更注重价值创造–各层各类岗位的考核内容构成有机整体，而非各自分割我们现在的战略位置在哪里？未来3年我们又应该在哪里？我们如何描述我们的市场？竞争者是谁？对我们有利与不利因素是什么？修改目