组织管理(VII)

組織管理(VII)楊景傅博士(AlbertJ.F.Yang,Ph.D.)國立高雄第一科技大學行銷與流通管理系Tel:07-6011000,ext.4222E-mail:[e-mail]1決策的基本概念•何謂決策(decisionmaking)•決策的型態–程式化決策與非程式化決策–個體決策與群體決策•管理決策模式與主要議題管理決策模式與議題理性決策與受限理性決策•理性決策(rationaldecisionmaking)–兩個主要階段•問題釐清階段•問題解決階段–理性決策的步驟–對理性決策的批評理性決策的步驟理性決策與受限理性決策•受限理性決策(boundedrationality)–滿意方案(satisfyingsolution)，而非最佳方案(optimumsolution)–理性決策的幾個限制•時間•資訊•能力理性決策與受限理性決策•決策者的認知偏誤–認知過程(cognitiveprocess)–常見的決策者認知偏誤(cognitivebias)•認知失調•自我防禦•承諾升高•頻率與代表性•控制錯覺決策者的認知偏誤組織的決策•現代組織的決策–現代環境下的組織決策•管理科學取向(managementscienceapproach)–作業研究(operationresearch)現代環境下的組織決策組織的決策•卡內基模式(Carnegiemodel)–結盟(coalition)–決策過程•漸進決策模式(incrementaldecisionmakingmodel)–決策問題確認階段–替代方案發展階段–最終方案選擇階段卡內基模式的決策過程漸進決策模式組織的決策•組織的動態決策過程–垃圾桶模式(garbagecanmodel)•有組織的混亂(organizedanarchy)•事件流動(streamsofevents)–問題–潛在解決方案–參與者–機會組織的決策•組織決策常出現的現象–解決方案可能在問題不存在時被提出與應用–決策做好卻無法解決問題–問題可能一直存在卻未解決–只有一小部分的問題會被解決卡內基模式與漸進決策模式的整合組織決策模式的情境式思考架構組織的決策•組織決策模式應用的情境架構•決策效能的改善–魔鬼辯護法(devil'sadvocacytechnique)–辯證徵詢法(dialecticalinquirytechnique)–魔鬼辯護法與辯證徵詢法在決策上的應用魔鬼辯護法與辯證徵詢法在決策上的應用高速變化環境下的決策組織學習的本質•提供組織適應、修正、改變環境，以增加組織存活的機會，並且幫助管理者制定最佳非程式化決策的最重要過程之一，便是組織學習。•組織學習是一種過程，透過這種過程，管理者尋求提昇組織成員的期望，以及改善成員了解並管理組織與環境的能力，而使他們能做出持續提昇組織效能的決策。組織學習的型式•探索式（exploration）–尋找並試驗新型式的組織活動與程序，以增進組織效能。–例如嘗試運用策略聯盟及網絡式組織；或是管理組織資源的新結構，例如產品團隊及跨功能團隊。•改良式（exploitation）–是精練及改善組織既有活動和程序。–如實施一項全面品質管理計劃，以促使其持續精進既有的作業程序。組織學習的層次•個人促進個人學習新技術、規範與價值觀，以提昇他們自己的技術與能力。•群體個人將他們的技術與才能共同分享或結合以解決團體問題。•組織涉及組織層次如結構、文化的檢討與改善。•組織間從其他組織獲得知識或技能。如藉由和供應商間的合作，鼓勵探索式與改良式的學習，以發現新的及改善的方法，去控制資源的投入和產出。知識管理與資訊科技•知識管理（KM）透過即時性互相連結的資訊科技，讓組織的部門內、部門間或是事業部內與事業部間的專業得以共享與整合。•組織在建制以資訊科技為基礎的知識管理系統時，應該在制度化(codification)與人性化(personalization)的設計觀點之間，做一抉擇。知識管理與資訊科技•制度化觀點下，知識將被審慎地蒐集、分析與儲存在資料庫中，以利使用者以特定的指令或關鍵字進行檢索。•適用於產品或服務是非常標準化的情況，因為高度標準化，所以才能不斷地研發最佳實務，並且建入知識管理系統，以供需要的人員使用。•在各個功能部門都能提供標準化資訊時，運作的成效會最好。•像是有關顧客需求變動與產品規格的資訊，因為提供了其他部門的重要資訊，所以跨部門的協調與學習都提升，於是帶動效能的提升。知識管理與資訊科技•人性化的知識管理系統適用於客製化的商品或服務、技術變遷快速、成員需大幅運用know-how工作，以及需要採判斷與洞察的方式進行決策時。•在這些情況下，幾乎不可能將解答的方法文字化或是分解成行動步驟。•設計上，是提供哪些成員具備哪些知識，或是哪些成員曾經遭遇過哪些問題。促進人們的互動與知識分享，像是透過通知員工各種研討與訪問內部專家的活動，來促進know-how資訊的交流。影響組織學習的因素•認知結構（cognitivestructures）是指個人用來定義問題及事件的相關信念、偏好、期望與價值觀所組成的系統。•在組織裡，認知結構顯現在計劃、目標、故事、神話及術語中。•認知結構會引導CEO或高階層管理者制定決策的方式，以及預先決定了管理者對環境中的機會與威脅的察覺能力。組織學習與認知結構•當管理者面臨一個問題時，認知結構便會引導其對身邊的資訊作出詮釋。•也就是說，管理者對情境的觀點會被以往的經驗及思考習慣所引導，而影響組織學習與改變。•例如，IBM管理者的認知結構導致對新資訊的誤解與輕視，使其低估個人電腦的威脅，以為大型電腦可以永遠主宰市場。認知偏誤的型式•「認知偏誤」（cognitivebiases）會有系統地造成認知結構的偏誤，並且對組織學習與決策造成影響。•所有認知偏誤的影響，都會造成管理者喪失清楚發現新的問題或情勢的能力，以及回應新的挑戰的構思能力，並且使得學習的層次下降。認知失調•認知失調（cognitivedissonance）是指當個人的信念與行動間存在矛盾時，便會感到不安或焦慮的狀態。•根據認知失調理論，決策者會試圖維持他們本身、態度與決策之間的一致性。•管理者會尋找或詮釋的資訊，是能夠證實或強化自己的信念，而對於那些無法證實或強化自己信念的資訊，則會忽視它。而促使管理者採取錯誤的解決方案。控制的錯覺•控制的錯覺（illusionofcontrol）管理者高估他們個人控制下的行動成果，以及高估他們所擁有之管理不確定性及複雜性的技術與能力。•例如，高估自己在新的投機活動上的能力，便著手進行一項巨額獲利的計劃。•當高階管理者失控後，他們會企圖將權力集中，誤以為集權化可以增加他們的控制力，並且可以扭轉情勢。頻率偏誤與代表性偏誤•頻率偏誤（frequency）會蒙蔽人們使其以為一個現象的極端實例較它的實際情況來得普遍。•假如採購主管與其供應商間有一次特別不愉快的交易經驗，導致該主管決定斷絕與供應商之間的關係。•代表性偏誤（representativeness）會導致管理者依據小型及非代表性的實例來作判斷。•例如，接觸幾個不可靠的供應商後，會引發管理者推斷並認定所有的供應商都靠不住，於是又導致有缺陷的學習。投射及自我防衛•投射（projection）使得管理者藉由歸因於外來調整和增強自我偏好及價值觀。–如一個高階管理團隊正受經濟情勢惡化所威脅，而懷疑自我是否有能力去處理，–因為感覺受到威脅及無能為力，該團隊可能會譴責其他低階管理者無法控制情勢，或者缺乏能力或慾望去解決問題。–高階管理者便以這樣的方式將自己無能為力的感受投射在其他人身上，並且指責那些人。•自我防衛（ego-defensiveness）導致管理者會以最有利於自我行為的觀點去詮釋事件。–假設一個組織雇用愈來愈多的管理者，但是獲利率並未增加，此時管理者可能會強調他們是將眼光放在組織未來的成長上。改善決策與學習•傾聽反對者的意見為了改善決策的品質，高階管理者可以將周圍其他人的不同意見，而且通常是對立的觀點，納入制定的政策中。•將事件轉變為學習的機會組織要對情境產生新的詮釋，而激發新的或改進過的回應，並習慣於學習與捨棄舊觀念。•實驗為了促進探索式學習，組織必須鼓勵實驗，也就是產生新的方案與檢視舊方案之有效性的過程。廣義資訊的範圍資訊與資訊科技•資訊的價值–相關性(relevance)–品質(quality)–豐富性(richness)–數量(quantity)–及時性(timeliness)–可及性(accessibility)•資訊系統的發展資訊系統應用範圍的擴大資訊科技的內部應用•組織內部資訊系統的演進–人工資訊蒐集與處理–電子資料處理(electronicdataprocessing,EDP)•銷售點系統(pointofsale,POS)•無線射頻識別系統(radiofrequencyIdentification,RFID)資訊科技的內部應用–管理資訊系統(managementinformationsystem,MIS)•支援各項決策•資料探勘(datamining)–決策支援系統(decisionsupportsystem,DSS)•決策模式(decisionmodel)–人工智慧與專家系統•人工智慧(artificialintelligence,AI)•專家系統(expertsystem,ES)組織內部資訊系統的層次與演進資訊科技的內部應用•資訊系統在組織層級的應用–基層人員•交易處理系統(transactionprocessingsystem,TPS)–中階管理者•管理資訊系統(managementinformationsystem,MIS)•決策支援系統(decisionsupportsystem,DSS)–高階管理者•高階支援系統(executivesupportsystem,ESS)•高階資訊系統(executiveinformationsystem,EIS)組織層級與資訊系統應用資訊科技的內部應用•其他常見的內部資訊系統–企業資源規劃(enterpriseresourceplanning,ERP)系統–企業內網路(intranet)•網路通勤工作者(telecommuters)•SOHO族(smallofficeandhomeofficeworker)•虛擬團隊(virtualteam)企業資源規劃系統資訊科技的內部應用–知識管理系統•外顯與內隱知識的管理•外顯知識(explicitknowledge)–知識管理流程與知識管理系統•內隱知識(tacitknowledge)–知識分享外顯與內隱知識的管理知識管理流程與知識管理系統資訊科技的外部應用•電子資料交換系統–電子資料交換(electronicdatainterchange,EDI)•企業外網路(extranet)•供應鏈管理(supplychainmanagement,SCM)–供應鏈的概念•價值網路(valuenetwork)–企業的價值網路供應鏈的概念企業的價值網路資訊科技的外部應用•顧客關係管理(customerrelationshipmanagement,CRM)–管理目的•讓顧客對交易關係更滿意•開發高度的「終身顧客價值」•塑造良好的企業形象–管理範圍顧客關係管理的範圍資訊科技與組織結構設計•資訊科技對組織設計的影響–使組織扁平化並改變組織流程–將工作與地點分離–重新安排工作流程–增加組織彈性–重新定義組織的邊界範圍•及時供貨系統(JustinTime,JIT)•電子化企業(e-business)組織控制與資訊科技•組織控制的重要性–PDCA循環•組織的控制策略–官僚控制(bureaucraticcontrol)–市場控制(marketcontrol)–家族或文化控制(clanorculturalcontrol)組織的三個重要控制策略組織控制與資訊科技•組織的控制系統–管理控制系統•預算與財務報告•統計報告•報酬系統•品質控制系統組織控制與資訊科技–平衡計分卡(balancedscorecard)•運作模