组织管理的技巧

组织管理的技巧内容提纲组织结构与影响因素组织设计的过程组织发展与组织变革学习型组织的建设什么是组织？组织中的“组”和“织”分别代表什么意思？实体的组织与过程的组织；组织（结构）是组织实现战略目标的重要载体；人与组织有相当大的相似性。组织的要素：系统的有机体领导-------人的大脑；组织结构-------骨架；直线与职能部门-------手脚与各个脏器；基础设施--------生物载体；流程-------各个系统；文化-------性格。组织发展过程中的变化规模：从小到大；官僚：从无到有；计划：从抽象到具体；集权：从有到无；自我管理：从无到有；规范性：从无到有。组织系统要素的配合领导设定、指导前进方向远见/清晰战略决策治理基础设施联接人、流程和结构的“连接器”信息系统管理信息业绩评估和目标制度沟通联系结构将各种职位联系起来以确保职责明确、配合密切的方式职位设计职责和任务工作汇报关系人与文化公司的人力资本技能业绩和奖励培训和开发职业发展人力资源流程文化流程各组织部门创造产值并为客户创造价值的工作方式工作流输入/输出/主要决策联系和传递绩效组织系统要素组织存在的目的-创新与控制控制（集权）创新（分权）直线型组织结构职能型组织结构直线职能型组织结构事业部型组织结构灵活型组织结构横向跨度与纵向跨度横向跨度纵向层级横向跨度的增加与专业化成正比，与员工部门宏观思维成反比；纵向跨度的增加与控制和官僚作风成正比，与工作效率成反比。组织岗位机制组织结构的类型直线型组织结构；职能型组织结构；直线职能型组织结构；事业部型组织结构；灵活型组织结构。直线型组织结构优点：简单有效，组织关系形成较快，目标明确，行动快速，应变能力强，维持成本低，层次少，贡献较易评价。缺点：实用性间推移降低；对管理人员的能力要求高；集权及风险大；层级管理，信息沟通容易出问题；员工士气与满意感随时较低。适用条件：组织中雇员人数较少；组织处于初建阶段；组织所处环境较简单、易变和动态；面临困难、敌对或紧急情况；领导者控制意愿强烈，或下级拒绝参与决策。总经理生产部营销部财务部工程部质检组采购组广告组培训组成本组核算组技术线施工组直线型组织结构职能型组织结构优点：职能部门任务专业化，这可以避免人力和物质资源的重复配置；便于发挥职能专长，这点对许多职能人员有激励作用；降低管理费用有规模效益。缺点：职能分权的局限性；职能部分之间缺乏沟通、理解，协调性差；不利于培养全面的管理人才，有利于培养专才；多头领导，权责不清，下级和员工无所适从；上级领导权威低，容易造成工作秩序混乱，工作效率降低。适用条件：适应企事业单位业务比较复杂、分工比较细致的特点；横向分权管理，发扬民主，能发挥各职能机构专业人员的聪明才智；适合于规模较大，组织所处环境复杂且稳定，某项难以掌握，但又能标准化的技术贯穿整个专业活动的组织。馆长接待及自动化服务公共服务流通部选购部行政办公室行政服务系统部查询部科技部资料部职能型组织结构（一）职能型组织结构（二）厂长车间主任车间主任职能科室职能科室车间主任职能组职能组班组长班组长班组长直线职能型组织结构优点：标准化活动效率较高；规模效益，成本低，人员及设备重复性低；规章制度在一定程度上取代了管理人员的工作，集权与分权相结合，易于发挥各方面的积极性，决策容易集中。缺点：职能部门与生产部门之间的冲突；过分强调按规章办事，灵活性差；缺乏创造性。适用条件：简单稳定的环境；采用标准化技术进行常规性大规模生产的组织；规模较大，产品种类较少，竞争和技术创新压力都较小；处于发展成熟阶段。厂长车间主任车间主任职能科室职能科室车间主任职能组职能组班组长班组长班组长直线职能型组织结构事业部型组织结构优点：解决了职能目标压倒组织总体目标的问题，责任更清楚，注重总体产出；组织总部可以更加注意长期战略发展方面，形成强有力的决策部门；培养人才，有利于专业化生产和内部协作的需要，有利于充分利用企业资源，控制成本，提高利润，便于绩效考核，各分部相对独立的，有比较、竞争。缺点：管理费用高，资源浪费严重；本位主义和分散主义倾向，协调工作困难；人员互换困难，相互支援较差。适用条件：环境复杂、变动小，多样化战略；组织中的技术系统可以分解，组织存在时间较长，规模较大。事业部型组织结构（一）总经理职能部门事业部A事业部D职能部门事业部C事业部B董事会事业部D总经理职能部门事业部A事业部D职能部门事业部C事业部B董事会事业部D超事业部经理B超事业部经理A超事业部经理C事业部型组织结构（二）灵活型组织结构优点：决策分散，创新性强，灵活性强；缺点：上下级关系不明确，权力责任模糊；适用环境：动态、复杂的环境，组织的早期阶段或新兴的高科技产业；主要类型：矩阵型结构、平行结构、网络结构、任务小组、委员会形式和学院形式等。控股公司总部职能机构1职能机构2职能机构3产品A产品B产品C产品D矩阵型组织结构网络型组织结构售后服务产品设计产品分销广告代理产品制造原料供应公司总部组织结构的进一步发展-多维立体结构没有完美的组织组织结构是影响组织各种因素综合作用的体现；没有十全十美的组织结构，每类组织结构在有其优点的同时也有其缺点；但是对于特定组织在特定时期存在一个“最匹配”的组织结构；组织结构的使用关键在于发挥所选择组织结构的优点，并注意并克服其缺点。影响组织结构的因素之一：环境简单复杂稳定不稳定低不确定1、刚性结构；2、部门少；3、无综合任务；4、业务导向。中低度不确定1、刚性结构；2、部门多、对外联系也多；3、有一些综合任务；4、有一些计划。中高度不确定1、柔性结构；2、部门少、对外联系也少；3、有一些综合任务；4、计划导向。高度不确定1、柔性结构；2、部门多，专业化高，对外联系多；3、有很多综合任务；4、强化计划职能和预测。影响组织结构的因素之二：战略战略选择规范组织结构；组织结构与战略相匹配；组织结构抑制战略；组织结构没有改变则战略很少改变。影响组织结构的因素之二：战略企业战略防御型进取型分析型结构类型职能型分部型矩阵型职权划分集权分权集权与分权专门化高低中正规化高低高控制严密宽松适度结构特点刚性柔性混合型战略与组织结构的匹配性影响组织结构的因素之二：战略经营战略组织结构单一经营副产品型多种经营相关型多种经营非相关型多种经营相连型多种经营直线职能型附有单独核算单位的职能制事业部制子公司制混合型结构组织战略与组织结构的对应关系影响组织结构的因素之三：技术组织结构特征管理层次数目高层领导的管理幅度基层领导的管理幅度基本工人与辅助工人的比例大学毕业的管理人员比重经理人员与全体员工的比例技术工人数量规范化的程度集权程度口头沟通的数量书面沟通的数量整体结构类型技术类型单件小批生产大批量生产连续生产34239:1低低高少低高低柔性的47484:1中等中等低多高低高刚性的610151:1高高高少低高低柔性的影响组织结构的因素之四：规模结构要素1、管理层次的数目（纵向复杂性）2、部门和职务的数量（横向复杂性）3、分权程度4、技术和职能的专业化5、正规化程度6、书面沟通和文件数量7、专业人员比例8、文书、办事人员9、中高层行政人员比率小型企业少少低低低少小小大大型企业多多高高高多大大小影响组织结构的因素之五：生命周期子公司从创立走向成熟低高总部集中控制分权总部审查、通过最终决议初期成熟期直线型组织结构职能型组织结构直线职能型组织结构事业部型组织结构灵活型组织结构组织不同生命周期组织结构的特点创业阶段集合阶段正规化阶段精细阶段重点的目标正规化程度组织形式集权程度高层领导风格奖励方式生存非正规化直线式个人集权家长式个人印象情感成长初步正规化职能制上层集权有权威的指令个人印象和制度各半稳定性、扩大市场正规化职能或事业部制有控制的分权分权有正规的考核和奖励制度独特型、完善的组织正规化职能制加矩阵结构有控制的分权参与系统考核，按小组奖励组织不同生命周期组织结构创新动因靠创造力而成长领导危机自主危机靠分权、协调成长文牍主义危机靠合作而成长新的危机再发展稳定衰退创业阶段集合阶段正规化阶段精细阶段组织年龄靠指导而成长变革时期平稳发展时期影响组织结构的因素之六：人员素质集权与分权程度；管理幅度大小；部门设置形式；定编人数；横向联系的效率；对组织变革的态度。组织结构变化的过程组织结构的高效运作：管理机制建设与实施职位管理系统；核心管理与运营流程的设计，界定角色与职责；配备合适人选，绩效评估；沟通、讨论与宣传，对目标形成共识；制定具有明确进程目标及责任人的实施方案；试点实施并全面推广。内容提纲组织结构与影响因素组织设计的过程组织发展与组织变革学习型组织的建设组织设计的一般原则目标任务原则。有效管理跨度原则；分工协作原则；统一指挥原则；责权对等原则；精简与效率原则；统一领导与分级管理的原则。组织设计的一般过程使命与战略目标的确定；目标的分解与职能的划分；工作分析；高效业务流程的设计；激励与约束机制的设计；运行与调整。内容提纲组织结构与影响因素组织设计的过程组织发展与组织变革学习型组织的建设组织发展就是不断变革的过程经营环境变化企业战略变化（1）简单组织松散不规范幼小成长成熟再兴领导危机内部秩序危机/控制危机（2）功能型组织规范集权单一业态/区域市场多元业态/跨地区市场（3）事业部型组织授权、协调失去活力的危机（4）创新型组织优化、协作跨领域（行业）跨地区（国家）组织变革的阶段及特征Sloan对GM的改造；杜邦公司经典案例中国的国有企业大多存在分权危机，而私企一般存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层企业内部功能的分化和整合组织危机（包括集权危机和分权危机）20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心从职能化到功能分层第二次变革处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权适度分权；职能部门规范化领导危机组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重从个人化到职能化第一次变革对中国企业的启示解决思路面临危机背景特征项目变革组织变革的阶段及特征这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接中国加入WTO的挑战，增强中国企业的国际竞争力，中国的企业组织必须尽快步入这一阶段郭士纳对IBM的改造；韦尔奇对GE的改造组织和流程再造；组织内高效团队的形成官僚危机为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造从产业决策到组织再造第四次变革中国企业现在正处于决策危机时期，因而战略研究和控制研究（包括信用控制）是中国企业家面临的重大课题可口可乐战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展决策危机二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题从功能分层到产业决策第三次变革中国企业实证性结论经典案例解决思路面临危机背景特征项目变革组织变革的动因内部动因：组织目标的选择与修正；组织结构的改变；组织职能的转变；组织成员内在动机与需求的变化。外部动因：科学技术的不断进步；组织环境的变动；管理现代化的需要。组织变革的主要内容以组织结构为重点的变革；以管理和技术为重点的变革；以个人为重点的组织变革。组织变革的阻力-个人观念与习惯；安全；依赖性；担心不了解情况；经济的原因；传统守旧；社会关系。组织变革的阻力-组织对权力和影响的威胁；组织结构；资源的限制；经济的原因；组织间的协议。组织变革阻力的克服教育与沟通；参与；促进与支持；谈判；操纵与收买；强制执行。讲座提纲组织结构与影响因素组织设计的