组织系统

组织系统•组织结构•组织文化•组织变革组织结构的定义•组织结构（organizationalstructure）使之对于工作如何进行分工、分组和协调合作。组织结构的要素•工作专门化（workspecialization）:或者说劳动分工，组织中的工作任务被划分成单独工作单元的程度，个人专门从事工作的一部分，而不是工作全部。•部门化（departmentalization）：通过工作专门化将工作分解成各个部分之后，就需要对它们进行组合以使相同的任务可以进行协调。对工作单元进行合并的基础叫部门化。合并组合的一个通常办法是根据职能来进行。•命令链（chainofcommand）：是一种从组织高层贯穿到最基层的不间断的职权线路，有问题去找谁，我对谁负责？•控制跨度（spanofcontrol）：决定了一个组织设置的层级和配备的管理者的人数。•集权与分权（centralizationanddecentralization）：上下级的权限•正规化（formalizaiton）：组织内部实行标准化的程度。组织结构的类型•简单结构（simplestructure）：部门化程度低，控制跨度宽，权力集中在一人手中，正规化程度低。•官僚结构（bureaucracy）：工作专门化，非常正规的规章制度，部门化，控制跨度窄，通过命令链进行决策和运转。•矩阵结构（matrixstructure）：职能部门化和产品部门化。职能部门化的优势是把不同专业人员组织在一起，从而最大限度的降低了所需人员数目，在生产不同产品时可以做到资源集中于共享，其缺点是需要协调不同专业人员之间的工作任务。产品部门化有利于专业人员的协调，但会导致重复。突破了统一的指挥框架，员工有两个上司——职能部门经理和产品线经理。例如在一所大学中，院系是职能部门，硕士培养项目就是产品部门，一个教授要受到院系主任和硕士培养项目主任的双重领导。•内部市场（internalmarket）新型组织设计方案•团队结构（teamstructure）：打破部门界限，把决策权下放到团队。要求员工既是通才又是专才。•虚拟组织（virtualstructure）：电影制片业，对政府的启示是外包•无边界组织（boundarylessorganization）：通用电气公司总裁杰克韦尔奇创造的。削减命令链，拥有无限的控制跨度，取消各职能部门，取而代之的是授权的工作团队。由于这种结构密切依赖于信息技术，故又称T型组织。能使无边界组织运行的一个共同的技术原因是计算机网络化，这类工具使人们可以超越组织的内外边界进行沟通与交流。•女性化组织（feminineorganization）：强调关心、友爱，而不是效率、等级等。组织结构的两种模型•机械模型（mechanisticmodel）：广泛的部门化、高度的正规化、有限的信息网络（主要是自上而下的沟通）和基层员工几乎不参与决策。•有机模型（organicmodel）：更像无边界组织，结构扁平化，更多运用跨等级、交叉职能的团队进行工作，组织正规化程度较低，拥有全面完整的信息网络（不仅有自上而下的沟通，换使用水平沟通以及自下而上的沟通），员工高度参与决策。组织结构存在差异的原因？•战略（strategy）•组织规模（organizationalsize）：组织规模大小与权力集中程度的关系•技术（technology）：常规型技术与集权化呈正相关。•环境（environment）：苏联东欧剧变对美国军队组织的影响；同质性和集中性强的环境：烟草业种经营商较少，烟草公司对行业内竞争程度的关注；异质性和分散性强的环境：网络公司、咨询公司等奉行不同的组织战略•创新战略（innovationstrategy）：追求创新•成本最小化战略：实行严格的成本控制，例如日用品销售公司（cost-minimizationstrategy）•模仿战略（imitationstrategy）：追求风险最小化和利润最大化组织文化•组织文化的含义•组织文化的类型•组织文化的性质•组织文化的作用•组织文化与民族文化•组织文化的创造与维系•员工如何学习组织文化组织文化的含义•组织文化（organizationalculture）组织文化在行为上的体现是成员做事的方式，在思想和心理上的体现是员工的信念、价值观以及整个组织中人们待人接物的态度，在制度上的体现是效绩考评制、薪酬制所包含的评价体系。它使组织独具特色，从而区别于其他组织。组织文化代表成员的一种共同认识。•组织文化的体现•1员工信念•2制度•3行为组织文化的性质•组织文化试图测量员工如何看待自己的组织；工作满意度试图测量员工对工作环境的情感反应。组织文化是描述性的，而工作满意度是评价性的。（organizationalcultureisdescriptive;jobsatisfactionisevaluative）组织文化的复杂性•主文化与亚文化（dominantculturevs.subculture）•强文化与弱文化（strongvs.culture）•文化与正规化（culturevs.formalization）•组织文化与民族文化（organizationalculturevs.nationalculture）组织文化的类型（一）•强人文化：存在与风险高、反馈快的企业，如广告公司、电影公司、风险投资公司。•努力工作-尽情享乐型文化：存在于富有生机、运转活跃的销售组织，如计算机公司、房地产公司等。•赌博文化：风险大、反馈慢的组织。如煤矿、冶金公司等。•过程文化：存在与风险低、信息反馈慢的组织，存在于政府、制药业、银行等。组织文化的类型（二）•学院型（academy）：崇尚连续服务，专业知识等。•俱乐部型（club）：资历、年龄和经验，他奖励忠、负责和称职的人。如公用事业单位和军队组织。•棒球队型（baseballteam）：崇尚竞争、按工作效绩确定报酬，挑战性高，风险大，流动性大。如广告公司、咨询公司、律师和会计事务所等。•堡垒型（fortress）：生存为第一要务，如旅游公司、出版社等。组织文化的类型（三）•权力文化：•角色文化：官僚结构•任务文化：矩阵组织就是体现任务文化的结构形式。•人的文化：以个人为中心组织文化的类型（三）•美国式组织文化：注重能力，尊重知识；强调规章制度；崇尚竞争•日本式组织文化：民族精神，家族主义；整体主义；职业道德•欧洲式组织文化：传统与现代的结合；职业道德；关心公共事务•中国式组织文化：单位化取向；隐蔽的传统主义；分配公平等组织文化的作用（一）•具有消极作用的组织文化•变革的障碍（barriertochange）•多样化的障碍（barriertodiversity）•兼并与收购的障碍（barriertomergingandacquisitions）组织文化的作用（二）•具有积极作用的组织文化•导向作用•凝聚作用•规范作用•激励作用•效率作用组织文化的创造与维系•创造组织文化：组织的创造者•保持组织文化•1甄选过程（selection）•2高层管理人员（topmanagement）•3社会化（socialization）•（1）原有状态阶段（prearrivalstage）•（2）碰撞阶段（encounterstage）•（3）调整阶段（metamorphosisstage）新员工的社会化方案•正规化与非正规化（formalvs.informal）•个人与集体（individualvs.collective）•固定与可变（fixedvs.variable）•有序性与随意性（serialvs.random）•授权式与收权式（investiturevs.divestiture）员工如何学习组织文化•故事（stories）：创业者的故事•仪式（rituals）：大学老师追求终身教授•物质象征（materialsymbols）：独立办公室和开放办公室•语言（language）：属于组织独有的专业化术语组织变革•组织变革的层面•变革的阻力•组织变革的模式•组织变革的方法•创建学习型组织组织变革的动力•外部动力•世界政治环境的变化（如苏东剧变对美国军队组织的影响）•技术（如网络对传统官僚组织的影响）•经济全球化（如中国加入WTO对中国行政组织和企业组织的影响）•文化冲突（如跨国公司中的跨文化管理）•内部动力•组织自身的新陈代谢•组织成员对变革的渴望•组织领导者变革的期望变革的阻力（一）•个体阻力（individualresistance）•习惯•安全：裁员，下岗•经济因素：报酬降低•对未知的恐惧：例如对技术变革的恐惧•选择性信息加工：只听自己想听的信息，忽视挑战性信息。变革的阻力（二）•组织阻力（organizationalresistance）•结构惰性：•有限的变革点：只改变局部，导致局部的失望•群体惰性：•对专业知识的威胁•对已有的权力关系的威胁•对已有的资源分配的威胁组织变革的模式•组织变革的系统模式：结构、任务、技术、人力、设计、战略。•组织变革的过程模式：（1）解冻、变革与再冻结；（2）诊断、执行与评估。•组织变革的成长模式：创业阶段、集体化阶段、规范化阶段、精细化阶段•组织变革的综合模式：两类问题与十个等级（组织结构和管理性质的问题，既具有逻辑和物理性质的问题；行为领域的问题，既具有情感性质、隐蔽性的问题，变革由组织结构、政策变革逐步过渡到个人行为和群体行为的变革）组织变革的层面•结构变革（changingstructure）•技术变革（changingtechnology）•物理环境变革（changingthephysicalsetting）•人员变革（changingpeople）组织变革的方法•以人和文化为重点的方法•管理者提出比现状更好的计划和方案：针对员工不满现状•取消对旧有态度的支持并输入新价值：使现状予以解决•用新的计划培训员工以学习新的模式：改变行为和态度•使新的价值、行为和态度能成为常规：固定新的价值观•以任务和技术为重点的方法•工作设计、社会技术系统、全面质量管理、工作生活的质量（QWL）•以结构和战略为重点的方法•调整组织机构、更换领导成员、改变机构职能、更新规章制度、重造运作机制创建学习型组织•定义：学习型组织（learningorganization）是一个不断发展其适应与变革能力的组织。•单环学习（single-looplearning）与双环学习（double-looplearning）为什么要创建学习型组织？•分工：基于专业化的分工制造了“壁垒”，从而把一个组织分割成各自为政而且常常相互冲突的领域。•竞争：过分强调竞争而削弱了合作。•反应性：反应性使管理者的注意力发生了偏离，他们更注重解决问题而不是开发创新。问题的解决者尽力避免发生某些事情，而创新者则努力给现有状态带来新的东西。对反应性的一味强调挥排挤创新和不断的改进，鼓励人们为“救火”而忙碌。学习型组织的五个特征•愿景认同。•反常规程序和旧思维方式。•成员相互关联，从组织整体利益来思考问题。•相互沟通，不必担心受到惩罚或批评。•摒弃个人利益，为实现组织的共同愿景而努力。如何创建学习型组织？•确立战略。•重新设计组织机构。•重塑组织文化。