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三、组织结构管理情景：“我们”当如何工作？1990年，张平从部队转业后到一家国营电器公司当技术工人。两年后由于企业经营效益不好，张平就从亲朋好友那借了一笔钱，离开公司，投资办了一家小型的电器生产厂，专门生产电饭锅。选定地址后，张平雇佣了30名员工和他一起创业。一切准备就绪后，张平觉得他首先要做的是建立起一个有效的组织结构，让如家快捷酒店员工清楚的知道“我们”应当如何工作。但是设计什么样的结构？有哪些结构可供选择呢？张平陷入了沉思。思考张平的工厂应如何设立有效的组织结构？常见的组织结构类型有哪些？组织结构类型直线制直线职能制事业部制矩阵制网络型组织结构类型管理情景：“我们”当如何工作？创业初期的关键问题是生存下去!HOW?Keypoints控制成本，保证质量，完成销售额沟通顺畅，有效监督与管理直线制组织结构厂长车间主任车间主任车间主任生产组长车间主任生产组长生产组长直线制：从最高层到基层一线人员，通过一条纵向的直接的指挥链连接起来，上下级之间是直线关系，即命令与服从的关系。直线制组织结构生产组长厂长车间主任车间主任车间主任生产组长生产组长优点权力集中，指挥统一责任明确机构简单，沟通迅速灵活机动，管理成本低管理情景：“我们”当如何工作？张平的工厂在直线制组织结构的运作下，生意日渐红火，三年后，员工由30人发展到65人,产品的销量也不断攀升。随着规模的扩大，工厂的各项管理事务也越来越多，而他自己则并不擅长人事、财务等方面的管理，也越感力不从心。一次，因他忙于处理人事上的问题而错失了一笔大生意。因此，张平担心如果继续这样的话，企业会面临着大问题，甚至如家快捷酒店会出现亏损关门的局面。因此，他又一次陷入沉思：为什么原来有效的直线制结构，现在却成了工厂发展的障碍呢？WHY?直线制组织结构生产组长厂长车间主任车间主任车间主任生产组长生产组长缺点横向协调性差权力过分集中，容易发生决策失误对管理人员要求高不利于全面管理人才的培养直线制组织结构权力集中，指挥统一责任明确机构简单，沟通迅速灵活机动，管理成本低横向协调性差权力过分集中，容易发生决策失误对管理人员要求高不利于全面管理人才的培养又称简单结构，是最早、最简单的一种组织结构形式。优点缺点适用于企业规模不大，人数不多，生产和管理都比较简单的情况。管理情景：“我们”当如何工作？张平的再疑惑:组织的结构要如何进行调整?直线职能制组织结构厂长车间主任车间主任车间主任生产组长车间主任生产组长生产组长财务部长人事部长财务科财务科直线职能制组织结构特点：直线管理人员——对下级发布命令。职能管理人员——职能管理人员起参谋监督作用，按专业分工原则，计划、生产、销售、财务、技术等。职能参谋机构是直线管理人员的参谋和助手，无权直接对下级发布命令进行指挥，只能在业务范围内提供建议和进行业务指挥。直线职能制组织结构既保证了统一生产和指挥，又可以发挥各类专家专业管理的作用各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通直线与职能部门目标不易统一、矛盾较多，上层主管协调工作量大适应性较差不利于组织内全面管理人才的培养优点缺点适于简单稳定的环境，以及进行常规性大批量生产的场合。对多品种生产和规模很大的、强调创新的企业，不太适用。管理情景：“我们”当如何工作？实践证明，采用了直线职能制结构后，工厂的工作效率明显提高，公司集中资金形成了品牌拳头产品，规模日益扩大。公司决定推行相关产业的多元化，增加产品的品种。随着多元化战略的推行，张平发现他的主要任务是在各部门之间进行协调，这样往往顾此失彼；无暇顾及组织的重要决策；组织内缺乏能全面管理的人才，因而对新经济增长机会的把握上带来损失。这时，直线职能制的弊端暴露无遗。在管理专家的建议下，张平决定采用事业部制结构。事业部制结构的起源与发展事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。当时，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却适应不了这种急剧的发展而显得十分混乱。时任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考了杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整合与发展获得了较大成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。几乎与此同时，在日本，“经营之神”松下幸之助在1927年也采用了事业部制，这种管理架构在当时被视为划时代的机构改革，与“终身雇佣制”、“年功序列”并称为松下制胜的“三大法宝”。什么是事业部制组织结构？事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisionalstructure）,简称(M-form)，或多部门结构。即在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每一个事业部都是一个独立的核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权。事业部制组织结构的基本特点1.针对特定的产品、地区及目标客户成立特定的事业部。2.在纵向关系上，按照”集中决策，分散经营”的原则划分总部和事业部之间的管理权限。3.在横向关系方面，事业部为利润中心，实行独立核算。4.总部和事业部内部仍然按照职能制结构进行组织设计，这样就保证了事业部制组织结构的稳定性。5.事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是总部的一个分支机构，对利润没有支配权，不能对外进行融资和投资。事业部制的应用事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。事业部制的划分形式（1）产品事业部（又称产品部门化）产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。产品部门化的优点是：①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；②每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；③在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。产品部门化的缺点是：①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；③对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。http（2）区域事业部制（又称区域部门化）对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务。地域部门化的优点是：①责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；②放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；③有利于地区内部协调；④对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；⑤每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。地域部门化的缺点：①随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；②每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；③由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。案例讨论当斯隆接受通用汽车公司时，幼稚的汽车市场完全处于福特公司的统治之下。亨利•福特带领他的公司率先掌握了大规模生产技术。在1920年，福特公司每一分钟便造出一辆车，著名的黑色T型车占据了60%的市场份额，通用公司仅仅占有12%。在这种情况下，人们普遍认为与福特竞争的唯一出路就是规模很小的豪华车市场，斯隆则另辟蹊径，将注意力集中在当时尚未形成的中间市场。斯隆的目标就是为“各种钱包和各种目的”供应汽车。当时，通用汽车公司极难控制，这家由多个公司组成的集合体生产八种型号的汽车，彼此相争的激烈程度绝对不亚于总公司和福特之间的竞争。斯隆下定决心要把这个成分杂乱的集合体改造成联系紧密的组织。1920年，斯隆将公司按八个事业部的形式组织起来---五个汽车事业部和三个配件事业部。每个事业部都为它全部的商业活动负责，拥有自己的工程部、生产部和销售部，但是必须接受负责全面政策和财务的总部机关监督。营业单位有半自治权，但应负责保持它在特定市场的市场份额和盈利率。钱德勒这样描写这个系统：“每个营业单位负责人所负的责任都十分广泛。每个这样由负责人所领导的单位拥有各种必要的职能，完全有能力充分发挥积极性和进行合理发展。”这项被斯隆称之为“联邦式分散管理制”政策的实施标志着这种分散管理制、多事业部制组织的诞生。多事业部的体制使得斯隆既能如家快捷酒店利用公司的规模效益，又不致变得臃肿笨拙。高层管理人员能腾出更多的精力来考虑战略问题，操作方面的决定则由总部下放给第一线的人们。到1925年，通用汽车公司超过了福特公司，前者拥有新的组织形式，每年都会推出新款车型，而后者始终坚持毫无变化的黑色T型车。各事业部的良性竞争激发了人们的创造欲望，总体资源的共享又为各事业部提供了发展机会。1、斯隆主要是针对什么问题提出事业部制组织结构形式的？2、与通用电气公司首创的直线职能制组织结构相比，事业部制有哪些优点？1、企业实行多样化经营所带来的复杂管理问题。2、主要优点有：（1）权力下放，利于高层抓大；（2）各事业部独立核算，利于发挥积极性；（3）事业部之间的竞争，利于提高效率；（4）便于培训管理人才。http事业部制结构权力下放，利于高层抓大；各事业部独立核算，利于发挥积极性；事业部之间的竞争，利于提高效率；便于培训管理人才。资源重复配置，管理成本高；各事业部容易产生本位主义，协调难度大优点缺点适用于产品多样化，从事多元化经营或市场环境复杂多变，或地理位置分散的大型企业企业选择事业部制组织结构形式需要具备的条件（1）产品条件。所负责的产品或服务能在本部门内独立完成，才能作为一个事业部单位开展活动。（2）市场条件。所负责的产品或服务能够形成独立的市场和市场价格，如家快捷酒店同时市场比较稳定和具有较高的市场占有率。（3）经营条件。所负责的产品或服务或管理职能能够分解后独立完成和实行独立核算制，这样才能准确地计算成本与收益，事业部经理才能发挥对利润的管理作用。（4）授权条件。事业部经理能够被赋予所必须的管理权限，如某些生产、销售人事等权限。超事业部制组织结构超事业部制又叫做“执行部制”。是在事业部制组织结构的基础上，在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当的集中。产生背景70年代中期，出现了事业部制的变种----超事业部制.其原因在于随着大企业的迅速扩张,事业部越来越多,以通用电气公司（GE）而言.自50年代初期共分20个事业部,到1967年便膨胀到50多个,这使得组织的协调成本加大;而美国70年代的经济停滞，更加剧了企业的困难.于是从1971年开始,通用电器在最高领导和事业部之间设立了5个“超事业部”（执行部）,统辖协调所属事业部活动，由副总经理负责;事业部日常事务决策，向执行部报告,以加强协调。1978年1月这种体制正式确立,其后一些大企业也相继采用类似结构,它反映了70年代大企业的集权倾向。超事业部制可以更好地协调各事业部之间的关系，甚至可以同时利用若干个事业部的力