领导方式影响团队

领导方式影响团队很多人对团队的看法，只是一群人在一起工作而已，事实上，团队的概念不是那么简单。团队的组成发展在各个阶段各有不同的挑战，领导者的思维模式和沟通方式将主导团队表现。团队的种类非常多，国家有国家团队、内阁有内阁团队，公司也一样，有经营团队、董事会团队、管理团队、部门的矩阵组织、有任务团队。发展团队组织的过程，和一般传统的组织概念不一样。比如，一个在国内发展的企业，有一天要到国外投资，就要组织一个投资团队或先遣部队，他们有一个明确的目标要达成，将原来分散在各地的专业人才，例如财务、管销或工程人员整合起来，成为一个有特殊目的的团体。发展中的团队在不同的阶段有不同的挑战，无法过这一关即无法迈向下一阶段，这个过程大概有5个阶段：开始阶段，征召人才，吸引人才，共同讨论团队的使命和目的。第2阶段，人马集结好，开始在一个目标之下共同奋斗，但这时会产生竞争、内斗，各种人际之间的问题就产生了。接下来就是稳定阶段，当大家都清楚自己的角色定位，可以一起工作，这个团队就开始成型。然后就开始了挣扎期，这么多人在一起，每个人的工作方法、步调，对计划的轻重缓急都不一样，如何接受新任务，职位如何界定，如何分配，如何让每个人在工作过程中有所成长，这些都是领导者所要做的事情。最后就是终止阶段，目标达成了，团队也就终止了，当然也可能是没有达到目标的悔恨、沮丧与挫折。成功的组织可能会复制，将组织再扩大，人员重新分配，接受新任务。一个团队的发展，是周而复始的阶段。在这几个阶段中如何去维护，使大家能够很投入，并且在工作中有好的表现呢？1、领导人应该将团队的表现作为最高的表现，而不是强调个人的英雄主义。2、鼓励团队成员之间充分沟通，愿意表达，愿意分享。3、让每个人都产生互相依赖的感觉，发展一个好的关系。4、如果有问题发生时，应该列为专案，立即处理。5、要求员工有随时做简报和口头报告的能力。6、提供资源和协助，帮助全体成员成长。7、领导者应清楚自己的角色定位，不要高高在上。8、针对每个人对目标的承诺进行监控，但不是传统的管制方式。9、透过工作的挑战、定期训练和生涯发展，来激发成员共同成长。很多人对团队的看法，只是一群人在一起工作而已。但团队领导者的领导方式会影响到这个团队的成败。领导方式通常有五种不同模式：第一种是人际关系导向，非常重视每个人的感觉，非常强调人际之间的沟通，强调人与人之间的关怀与接纳。第二种是团队领导，强调每个人都参与，每个人都要发表意见，每个人对团队的发展都有所贡献。第三种是中庸的管理，不过度要求，也不过度苛刻，对工作人员保持适度距离，这种动作只能维持中级的绩效，通常无法达到高目标。第四种是完全以任务为导向，为完成任务不惜牺牲个人的感受，凡事以工作第一，不管个人的死活。军队就是这种任务型导向，以高压管理，工作规定得非常明确，完全是听命行事，以服从为导向。这种领导方式，对个人来说，常会有工作倦怠，职业疲倦，甚至有燃烧怠尽的感觉，这会使很多人逃离这种环境。最后一种是俱乐部的领导方式，大家非常欢乐，没有任务，非常轻松，没有工作压力，没有业绩的压力，这不是以任务为导向，只是联络感情。归纳起来，要发展一个好的团队，首先，要有共同的价值观。这个团队之所以存在，是建立在某个价值的信念之下，大家愿意为此付出，成员之间彼此依赖。群体中每个人都愿意表达自己对事物的感受和感觉，他们不是被压抑的，可以充分表达自己的感想。每个成员也要对团队有承诺，既然被挑选到这个团队中，就要将自己的能力贡献出来，不能留一手，要竭尽心力，为团队创造绩.增设团队奖金激发团队活力对于营销团队的薪资体系设置,一直是许多企业探讨和头疼的问题.如果设置的好,就可以起到四两拨千斤的效果;如果设置不好,则会使团队死气沉沉,无法激发团队活力.现在许多企业营销团队的薪资体系设置一般是底薪加奖金或提成,底薪一般很固定,而奖金和提成则依据达成率或销售额或利润状况浮动.而且奖金的计算都是按照一定的公式来套,上级无权决定下级奖金的分配.这样就只是考核了营销团队的硬件,而对团队的凝聚力.纪律性.团队建设.执行力等却无法用奖金的形式来考核.于是就出现了团队考核的盲区.那么如何用奖金的形式对营销团队的硬件和软件同时考核,最大限度的激发团队活力呢?笔者认为在营销团队中设立团队奖金可以有效的解决这个问题.具体方法如下:一.确立营销团队中各个职务的团队奖金基数,比如营销总监五百元;营销经理四百元;营销主管或办事处主任三百元;营销员二百元.二.确定营销团队的软件考核指标.三.各个营销人员的硬件考核指标奖金由薪资员依据公式进行计算,但是团队奖金薪资员不能直接进行计算.四.月度考核结束后由上级依据相关软件指标来确定下级团队奖金的分配,然后交薪资员.需要强调的是上级只能确定直接下级的团队奖金分配,而不能越级分配.比如营销总经理只能确定营销总监的团队奖金分配,而不能确定营销经理的团队奖金分配,依次类推.注意事项:一.团队奖金占总奖金比例不易过大,以百分之五到百分之十五比较合适.如果比例过大,就会导致营销人员奖金浮动基数过大,不利于营销团队的稳定和容易出现营销管理人员的舞弊受贿现象,但是比例也不易过低,比例过低就会出现起不到对团队软件的考核目的.二.尽管上级不能越级进行团队奖金的分配,但是负有监控的责任和义务,一旦发现下级在对下级的团队奖金分配中有严重不合理现象,应责令下级说明理由并改正.三.避免营销管理人员在对团队奖金的分配中出现为了做‘‘好人”进行平均分配的现象.用心管理，创造高绩效的团队文化孙子兵法说，克敌，攻城为下，攻心为上。在管理上，这个道理同样适用。管理的意义就在于管理者与下属员工一起完成工作，共同创造高绩效。在完成工作的过程中，规划未来部署工作要用心，指导员工正确工作要用心，创造高绩效的团队文化要用心，开拓创新要用心。惟有不断用心，管理目标才能被完成并做得更好，惟有不断用心，管理者和员工才能在工作中不断获得提高和超越。总之，所有的一切都离不开用心。一定意义上，管理者的用心程度与其优秀程度和工作业绩成正比，用心管理比直接的用薪（薪水）管理意义更为深远、效果更好。用心管理不是简单地要求管理者要有责任感有具备奉献精神，当然这些基本的素质要求必不可少。但是，作为用心管理，更多的是要求管理者能够在其位谋其政负其责，把应该做好的事情做好，把应该管好的人管好，真正担负起管理者的职责，做一个高绩效的管理者，创造高绩效的团队文化，管出高绩效的员工。考察某些企业管理层的表现，在用心管理这个方面，许多管理者的做法还有很大的改善余地，做的好不够好。工作当中管理者不用全心、不尽全力、遇事推脱、逃避责任、逃避困难、在责任和压力面前躲躲闪闪、能过且过的现象比较多见。管理层不用全心、不尽全力的低绩效表现正在给员工的士气造成严重影响，给企业的发展埋下隐患。如果管理者不能用心履行自己的职责，管理手段简单粗浅，势必会影响管理的效果，降低管理的效率。如果这个问题持续得不到有效的解决，势必会给企业的发展造成致命的伤害。用心管理作为现代管理者的一项重要素质要求和企业管理的一个重要课题必须被提到议事日程，尽快加以解决。一、管理层不用心的低绩效主要表现：1.工作缺乏热情。缺乏工作热情主要是因为企业缺乏有效的用人机制，管理者能上不能下，一旦一个员工升任到管理岗位就位子基本可以坐得很稳，不犯大错误的话不用担心被拿下，说不定还灰被策略地晋升到更高层次的职位。这种僵化的用人机制使得管理者缺乏工作的压力和前进的动力，养成了懒散的习惯和表面化的工作作风。另外，一般管理者都在同一个岗位上呆了很长时间，已经失去了工作新鲜感，每天只是重复以前的工作过程，进行简单处理，基本都可以应付，如果没有上级领导安排任务，是无须多动脑筋的，这种现状导致了管理者缺乏工作动力，缺乏热情。2.工作态度有所转变。在做管理者之前，为了获得公司领导的赏识和职位的晋升，他们一般都工作努力，态度认真。当真的坐上那个位子之后，有些管理者的工作态度开始慢慢转变。因为职位来之不易，因为曾经努力付出过，所以聪明的管理者们一般都采取了明哲保身的态度，慢慢从台前转到了幕后，隐藏在责任的背后，给工作的工作流程的衔接和工作的有效推动都带来了一定的麻烦。3.管理层的责任感减弱。由于工作态度的转变，一般管理者的责任感就随之减弱了，他们都精通一套太极推手的手法，善于把责任化于无形或直接推给他人。管理者之间、部门之间互相推诿，出现责任问题的时候惟恐避之不及。为怕担责任，有些可做可不做的工作一般不做，可以提供帮助协助解决的事情以工作忙没有时间为借口推脱。我们在工作当中都曾或多或少地碰到这样一些人、一些事。这些人的表现直接导致了员工的信心丧失和士气低落，组织的效率降低，有些人不管有些事无人管的现象很严重。谁会愿意为不负责任的领导卖命？谁会愿意在一片混乱纠缠不清的工作环境努力工作？这种状况只能制造怨言和混乱。4.观念跟不上。有些管理者的思想陈旧，观念落后，不能与时具进，观念的落后更加使得管理者不会用心管理。在这个一切以市场为导向的时代，还有管理者在等着别人分配任务，没有任务，没有安排，宁可等待也不愿意多做一点工作，这恐怕是管理层绩效低下的重要的原因所在。他们没有很好地理解市场的概念，没有充分估计到市场竞争的残酷，缺乏竞争意识，缺乏危机感。不能前瞻性地看待市场和竞争，不能主动出击，而是被动接受，被动应付。5.缺乏必要的敬业精神。作为企业的管理者，在充分享受职权、职位带来的收益的同时，也愿意付出，但给人的感觉总是还缺乏进一步的敬业精神和奉献意识，更多的管理者花更多的时间和精力去关注自己的利益得失，对责任与义务的问题却很少考虑，他们低估了自己的影响力，没有意识到自己的举动给企业员工带来的影响。这些无疑在很大程度上削弱了企业竞争合力，限制了企业的发展。6.没有完善的企业文化。企业的高层没有为企业建立良好的企业文化，没有明确的远景规划和战略目标，只是跟着感觉走，所以无法形成核心动力，大家不知道自己到底要做什么，要怎么做才好，这也在一定程度上限制了管理层能力的发挥，没有共同一致的目标，就谈不上凝聚力和向心力，力量只能在内耗中慢慢弱化。7.能力问题。由于观念和学习跟不上，一些管理者的工作技能在快速发展的竞争环境下迅速递减，渐渐落后于时代的发展，落后于公司的成长速度，甚至能力不如自己的下属。管理者技能低下就无法指导帮助自己的员工进步，也不能很好地做好授权沟通，造成了管理效率和员工绩效下降。二、管理不用心的后果小王是一家企业的ERP项目负责人，为人老实，工作肯干，业绩优秀，ERP项目在他的认真操作下已经开始公司产生效益了。但是，去年年底他却向公司提出了终止劳动合同的要求，原因是他感觉公司管理层工作太不用心，管理者们要么各忙各的，要么不管不问，完全没有把这个花费不匪的项目放在心上，什么事情都要自己协调，自己处理，到处都是白眼和冷遇，到处都嫌麻烦。另外，他对自己的薪水也不太满意。做项目两年多了，工资还是以前的一千多块，比一个事务性工作的内勤的工资多不了几个钱，公司领导根本没有将他的待遇问题放在心上。小王是这家小型企业的唯一的电脑高手，擅长程序编程，工作有耐心，坐得住，工作成绩也不错，像他这样水平的编程高手，市场价最少也得月薪4000元以上，可是在这个公司却拿不到两千。这且不说，关键是公司领导根本没有把ERP项目真正当回事，口头上都表示的很好，要重视、要认真对待、要做好之类的话说了说了不少，在处理实际问题上却左躲右闪，好象ERP项目就是小王一个人的事情。小王为使ERP软件更加适合公司的流程，更加本地化和个性化，便于ERP软件和公司的工作流程成功实现对接，花费了不少的心血和精力，先后为公司设计开发了十几个小的辅助软件，工作成果卓著。当然这也给他增加了很多的烦恼和无奈。烦恼和无奈来自于因缺乏领导支持而生出的孤独感和无力感。在公司，没有其他人包括主管领导和他交流工作，没有人可以在ERP项目上对他提供帮助，有些人惟恐避之而不及，在他们看来，ERP的实施增加了他们的负担，做些无用功，上还不如不上好。有些人不但不提供帮助，还处处设置障碍，制造麻烦，一个BOM的录入问