组织能力

权浩建立员工能力确保战略实施企业成功=战略╳组织能力课程目标了解人才与组织在战略实施中的重要性提供思考框架和流程，建立与企业经营战略相结合的人才战略探讨一些建立组织能力的最佳实践我们需要什么样的人才你知道这些企业的战略么？击垮Adidas。（1960）飞利浦致力于成为行业里昀受尊重的企业成为并被公认为提供世界一流消费品和服务的公司成为我们每个目标市场的第一或第二名，并通过公司变革成为一个拥有像小公司一样灵活和敏锐的大公司（1980s)在2000年之前成长为价值1250亿美金的企业(1990年)红星美凯龙的战略愿景红星美凯龙致力于红星美凯龙致力于在在20202020年建成年建成200200家品牌连锁家居广场，打造中华民族的家品牌连锁家居广场，打造中华民族的世界商业品牌，争取进入世界世界商业品牌，争取进入世界500500强。强。战略步步领先率先连锁扁平渠道抢先扩张创新运营抓住契机精益转型战略步步领先何谓组织能力？组织能力＝竞争力DNA(为客户创造价值、超越竞争对手、可持续于组织而非个人）我们必须建立实施战略的组织能力从战略到组织能力建设为了实现公司战略，我们需要具备哪些组织能力？这是一个非常关键的决策，因为组织能力是整合内部资源的焦点。一些范例创新、速度、全球化通过数位化整合快速增长低成本、速度、快乐短途、高频率的旅客以客户为中心为全球客户提供解决方案质量、低成本质量领先速度、定制与主要客户建立密切联系DELL创新通过多元化经营驱动增长低成本、服务客户价值组织能力战略公司如何建立所需组织能力员工思维模式组织能力员工能力员工治理方式愿不愿意？会不会？容不容许？案例一一个强大组织的挑战让我们看一段录像吧思考：为何这个强大的组织无法对其威胁做出及时回应？员工能力的规划模型主要问题我们的人才是否具备实现战略所需的能力？步骤１.能力厘定a.我们的人才在未来需要什么样的能力（专业和核心；数量和质量）２.能力审核a.我们目前有什么能力？b.主要差距在哪里？3.能力提升a.外购(Buy)招聘b.内建(Build)培训和培养c.解雇(Bounce)淘汰低绩效者d.留才(Bind)留住关键人才e.外借(Borrow)外籍人员、顾问公司需要何种人才?旧新战略组织能力人员员工能力的类型专业能力-知识、技能、能力-与具体工作相关,并会影响到工作绩效核心员工能力-团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律的、以客户为中心‥‥‥-针对公司战略,并会影响到组织能力GE核心领导能力(韦尔奇)●愿景●共同承担/无边界●客户/质量至上●团队建设者/授权●诚信●知识/专业技能/智慧●责任心/投入●主动/速度●沟通/影响●全球化思维方式外购人才战略“外购人才”战略的事实加强现有人才资产的有效方法，尤其是企业在转型或快速成长时行之有效：产生非常积极的影响行之无效：代价高昂的错误（超过百万的决策）人力资源审核的标准激励和方向诚信和职业道德沟通团队合作部属发展专业知识和管理技能工作行为规划和组织改进/创新判断/决策客户至上目标的实现培训发展设计标准甑选标准晋升标准评估标准员工核心能力通过“外购”建立能力1.标准(STANDARDS)我们需要什么样的人才?2.寻找(SOURCING)如何能找到合适人选3.筛选(SCREENING)你如何辨别候选人是否所需能力?4.巩固(SECURING)如何确保合适人才接受任聘?个案讨论:波特曼丽嘉酒店波特曼丽嘉酒店整体经营业绩如何?波特曼丽嘉酒店的战略是什么?什么是落实战略的关键组织能力?波特曼丽嘉酒店采取了什么管理方法建设所需组织能力?波特曼丽嘉酒店招聘所需人才?员工思维卓越服务员工治理员工能力领导理念行为Line-up奖励、表扬招聘：标准、渠道、筛选培训：定岗、在职高度授权内部聆听改善即时有用信息反馈1.标准价值观/才能经历/学历标准:关心和尊重他人、乐于和他人交流、开心+工作特质要求2.寻找外地专科学校、员工推荐3.筛选人力资源→部门经理面试→事业部负责人→总经理集团决策4.巩固独特价值主张:帮助绅士淑女成功实例:波特曼丽嘉酒店实例:波特曼丽嘉酒店结果:员工是竞争优势的来源(卓越的个性化服务,效率)客户满意度:97%;客户忠诚度:95%连续三次被翰威特咨询公司评为“亚洲昀佳雇主”全球63家丽嘉酒店中,波特曼丽嘉酒店的员工满意度连续五年排名第一亚洲酒店业的员工流动率为29%,而波特曼丽嘉的员工流动率却只有15%-16%员工-服务-利润价值链员工客户股东对的人+合适的支持+奖励/表扬/晋升客户价值创造服务质量成本利润率营收成长员工满意度员工忠诚度客户满意度客户忠诚度股东满意度股东忠诚度实例：微软1.标准聪敏知识雄心经验2.寻找主动申请:15000件/月校园招募:35位全职专业人员(100所大学)+每年600位实习学生3.筛选多重面试(3-10人),包括空缺经理和”asappropriate”4.巩固高阶主管充分参与接受率:90%(社会招募);72%(校园招聘)实例:微软结果:人才是竞争优势的来源(知识产业):世界最优秀软体开发团队招募最好人才是微软核心能力员工流失率为产业一半(7-8%)行为面谈的范例问题团队合作:请描述一次您必须牺牲个人利益达成团队目标的经历;您当时有何感想?结果如何?请描述一次您所参加的团队士气低且无成效的经历;您当时是如何面对这个情况的?人才培养战略面对公司成长需求,公司应如何快速、有效且系统地培养关键人才？A赶鸭子上架边做边学B专案式计划加速培养，弥补人才缺口C储备式供应不断发掘高潜力人才，提前培养所需人才(pool)GE:世界级的人才发展(工厂)能从上而下，建设各层级强而有力的领导人才，以支持组织的转型和成才不存在任何CEO继任问题在多个级别上储备充裕的后备干部（3对1）最大的CEO出口商GE的领导人才享有品牌价值掌握变革机遇，发动一波又一波的战略成长和转型在20年时间内取得令人瞩目的业绩成果韦尔奇时代GE所产生的CEO公司CEO3MJimMcNerneyHomeDepotBobNardelliAlbertson’sLarryJohnstonPolarisTomTillerTRW/HoneywellDaveCoteAlliedSignal/HoneywellLarryBossidySPXJohnBlystoneGeneralDynamicsWilliamAndersCalpinePeterCartwrightConsecoGaryWendtStanleyWorksJohnTraniPentairRandyHoganIomegaBruceAltertsonPrimediaTomeRogersGreatLakesChemicalMarkbulrissIntuitSteveBennettTerraLycosJoanquinAgutComdiscoNormanBlakeOwensCorningGlennHinerBobNardelli总裁、董事长候选人杰夫.伊梅尔特，GE副董事长鲍勃.莱特，GE副董事长丹尼斯.戴默曼老兵和通用电气新的团队识别领导人才明确的人才遴选标准绩效、价值观/能力、4EsC会议（由正／副董事长和集团人力资源主管共同执行）个人／整体绩效的９格工具谁是明日之星谁无法达到岗位要求为每个关键岗位确认至少３个接班人Ｃ会议９格工具高中等有限昀拔尖的20％具有很高价值的70%昀低效的10％总体评估(绩效、价值观、特殊技能）淘汰低绩效人员来强化能力对C级员工的作法：解雇他们。尽快打发他们。用不着再费力地想把他们改变成A或B级为什么及时解决低绩效者很重要？对其他人不公平：需要弥补他们的欠缺对下属不公平：阻挡了机遇，赶走了人才对他们自己不公平：将时间浪费在没有前途的岗位上没有昀好地利用你的精力和时间为什么多数领导者对低绩效者未能即时处理？缺少认识/缺乏勇气/感情包袱/缺少接替人选应该如何进行建立公平（基于事实）及透明（低绩效者了解状况）的流程总是先提供指导和改进的机会过程中注意对别人的尊重（没有达到工作本身的要求）越快越好。千万不要拖。ＤＣＢＡ否是否是遵循价值观／核心领导能力达成业绩言行一致：韦尔奇的两难境地建立员工核心能力的方法需要行为改变的能力可以传授的能力早年定型的能力(天生的)反馈与指导培训/自学招聘/筛选留住员工该做和不该做的事该做的事不该做的事留才战略现任公司现任公司总结与学习要点•问题：要获取的组织能力，我们需要拥有什么样的人才•员工能力模型有助于确定公司需要什么样的人才来实现公司战略和组织能力•公司的外聘方法可以通过改进标准制定、寻找、筛选及巩固等步骤来提高找对人才的命中率•公司的留才方法通过改善当前的工作满意度、未来发展以及转换成本等方面努力•公司的人才培育，需要明确和清楚的人才遴选机制，结合系统的培训项目和工作上的实践锻炼，并由高层领导积极参与和推动•要保持组织活力，人才“解雇”是必要的附录：GE领导力诚信共同承担、无边界主动/速度全球化思维模式客户/质量至上知识/专业技能/智慧附录：GE领导力愿景责任心/投入团队建设者/授权沟通/影响