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跳转到第一页第十一章组织变革与组织发展一、组织变革与组织发展的概念组织变革（organizationalchange）和组织发展(organizationaldevelopmentOD)两概念并没有清晰的区分。一般认为，组织变革着眼于研究组织发生变革的必然性、一般规律以及变革的阻力等；而组织发展则与有计划的变革有关，即在整个组织范围内，从管理最高层起参与的努力，目的是通过利用OB知识，通过对组织过程的有计划的干预，来增强组织的有效性。因此，组织发展有时被称为“组织干预技术”。跳转到第一页二、组织变革的原因与内容1、变革的挑战变革是我们这个时代的主旋律，几乎有无数压力冲击着组织的变革。其中最主要的压力大约是：（1）经济的快速全球化给中国企业带来巨大的压力与挑战；（2）信息技术与计算机的普及对产品（服务）生产与销售过程带来深刻的影响；（3）劳动力的变化使人力资源管理面临新的激励难题；（4）企业自身的快速发展对企业提出变革要求。跳转到第一页2、有效变革计划的特征变革有两种，一种是所有组织不可避免的变革，另一种是组织成员有计划的变革。这两者之间有重要的区别。我们讲的组织变革指的是有意的、有目标导向的组织变革。其特征包括：（1）通过在员工中创造一种改革意愿来激发变革，试图克服变革阻力；（2）创造一个共同愿景，它代表组织期望的将来状态；（3）为所需要的变革争取政治支持；（4）处理好当前状态与组织期望的将来状态间的过渡期；（5）保持变革动力以使它能得以完成。跳转到第一页激励变革*创造变革意愿*克服变革阻力创造愿景*加强承诺*描述一个期望的未来状态发展政治支持*评估变革代理人的权力*确认关键的利益相关者*影响相关者管理转变*活动计划*承诺计划*管理结构保持动力*提供变革资源*建立一个支持变革代理人的系统*发展新的能力和技能*强化新的行为有效变革管理跳转到第一页3、组织变革的系统模型人文化任务技术结构战略跳转到第一页4、组织变革的开始点――组织诊断有效的组织诊断采取4个基本步骤：（1）认识并解释问题，评估变革的需要；（2）确定组织变革的意愿和能力；（3）明确管理者和缘故的变革资源和动机；（4）确定变革目标和变革战略。跳转到第一页三、变革的阻力个人阻力·感知·个性·习惯·对权力和影响力的威胁·害怕未知·经济原因组织阻力·组织设计·组织文化·资源限制·固定投资·组织间的协议变革阻力跳转到第一页1、个体阻力（1）感知。选择性感知会造成：·只读或只听他们同意的东西；·方便地忘记可能导致其他观点的任何知识；·曲解信息交流，如果正确理解则与其目前态度和价值观不符。（2）个性。个体个性的某些东西（如教条主义或依赖性）可使人有抗拒变革的倾向。但管理者必须小心避免过分强调个性在抗拒变革中所扮演的角色，因为存在基本归因错误。跳转到第一页（3）习惯。习惯是否成为抗拒变革的一个主要来源在某种程度上取决于个体是否认识到从改变其行为中获得好处。（4）对权力或影响力的威胁。改革往往带来权力与利益的再分配，因而遭到经理层的抵制。（5）害怕未知。多数人在面对未知的事物时会感到焦虑，而工作情境的重大变革都伴随着不确定性。（6）经济原因。已建立的工作惯例或工作职责的变革可能威胁到他们的经济安全。跳转到第一页Rogers&Shoemaker提出一个人们对待变革的五种类型的理论：*革新者：很快适应变革的人，愿意对新的思想进行尝试，承担风险。（2.5%）*早期采纳者：比革新者更谨慎，但也能很快接受新思想。他们可能比革新者更爱分析评价，不会简单地去接受这些新观点。他们比革新者更好地被结合到他们的（组织）中，不会被看作是过分极端的人。（13.5%）跳转到第一页*早期大众：这些人一旦接受将加速革新。他们只有等看到新思想是如何有效后，才会较快地采纳它。一旦他们认定了变革的价值，他们就准备去改变。（3.4％）*晚期大众：这些人存在更多疑惑。在采纳变革前，他们必须非常肯定地接受变革的价值。只有看到变革有效时，才会采纳它。（34％）*落伍者：这一群体对变革有很大怀疑，可能是最终的变革者，也可能最终一点也不改变。他们的态度是：“如果它对我父亲适用，那么它对我也是适用的。”（16％）大多数人属于早期和晚期大众。跳转到第一页2、组织抗拒（1）组织设计。“组织”这个词意味着个体、团体和正式的群体活动有某种结构。严格设计和强调权威等级可能使员工仅用某种特别的沟通渠道，狭隘地以自己的职责和责任为中心。（2）组织文化在变革中扮演重要角色。文化不容易修正，而且可能成为抗拒变革的一个主要源头。跳转到第一页（3）资源限制。变革需要资本、时间、许多胜任的个体。（4）固定投资。资本集中的公司可能因为固定投资是不易改变的资产而不能变革。而且固定投资不限于物理资产，它也可以在人身上表现出来，如那些不再对组织有贡献但资深的员工。（5）组织间的协议。如劳资谈判、与竞争者、供应商等协商、对政府的保证等。跳转到第一页四、服阻力事实上，变革阻力永远不会完全消失。但是，管理者和员工能学会识别阻力和将阻力最小化，从而成为更有效的变革者。跳转到第一页1、Lewin的力场分析驱动力阻力高绩效目标对结果的群体标准新的设备熟悉现有设备竞争自满有新技能的员工需要学习新技能增加影响力和报酬害怕降低影响力和报酬的欲望目前群体的绩效水平希望的群体的绩效水平跳转到第一页为了启动变革，必须打破当前的力量平衡：·增加变革的力量；·降低阻力的力量或完全将它们从情境中消除；·改变一种力量的方向――将阻力变为变革压力。跳转到第一页2、变革三部曲（1）解冻。减少保持组织行为于现状的力量。例如，通过引人信息以显示员工期望的行为和当前显现的行为之间的差异，解冻得以完成。（2）移动（变革）。将组织行为提到新的水平。它包括通过组织结果和过程的变革来发展新的行为、价值观和态度。（3）再冻结。使组织行为在新的平衡状态如组织文化、规则、政策和机构。跳转到第一页3、成功处理变革的方法（1）移情和支持。移情指站在员工立场体验变革，它有助于识别出那些受变革困扰的人并理解他们问题的性质（2）沟通。有效的沟通能够降低流言飞语和无根据的恐惧，充分的信息有助于员工准备好变革。（3）参与与卷入。很可能克服变革阻力的唯一有效手段是让员工直接参与计划和实施变革。参与的员工更乐意承担义务去实施计划好的变革，比没有参与的员工更有可能保证他们的工作。跳转到第一页4、组织变革中的强化（1）为正强化与新指导、流程或规则相关的新行为制订计划。（2）屏除对旧方法相关行为的正强化。（3）以超过自认为的程度对新行为施以正强化。（4）对消除的引发作用心中有数。（5）对情绪化行为心中有数。（6）旧行为的恢复表明对新行为的强化远远不够。跳转到第一页跳转到第一页第十二章组织行为的文化差异一、跨文化管理能力的重要性1、文化的内涵文化有十分众多的定义。广义的文化与文明通用。狭义的文化一般被认为指特定人群所共享的信念、价值观，它为人们的生存状态和相互交往提供了的假设、行为准则，影响着人们的行为方式。文化是“集体的无意识”。跳转到第一页2、全球化时代的管理者需要了解文化差异随着中国企业越来越多地融如全球化，中国企业的管理者遇到或将要遇到“文化的碰撞”，了解文化差异、学习跨文化管理成为当地企业管理的必要课题。跳转到第一页二、Hofstede的国家文化模型1、权力距离：文化如何解决不平等问题。它强调：（1）指导上司决定下属行为程度的准则：（2）认为上司与下属本质上是否不同的程度。大权力距离的国家有如下准则、价值观和信念：·不平等从根本上是好的；·每个人都有自己的位置，有人地位高，有人地位低；·大多数人应依赖领导；·权力者被授予特权；·权力者不应隐瞒其特权。跳转到第一页2、不确定性避免：有关容忍含糊的、自行其是的言行的准则、价值观和信念。高不确定性避免文化中，风险会使人们紧张和不安，人们力图避免诸如变化工作这样的行为。高不确定性避免的文化寻求建立以命令和可预测性高的社会体制（政治的、教育的和商业的），规章制度占主导地位。高不确定性避免的国家有以下准则、价值观和信念：·避免冲突；·不能容忍不正常的人和思想；·法律非常重要，应被遵守；·专家和权威通常是正确的；·统一思想是重要的。跳转到第一页3、个人主义与集体主义：与注重个人利益与地位还是更注重群体的利益和地位有关的准则、价值观和信念。高个人主义的国家有以下准则：·个人对自己负责；·个人成就是最重要的理想·人们不必深情地依赖组织和群体。高集体主义的国家有如下准则：·个人的身份以群体成员关系为基础；·群体做出决策是最好的；·群体保护个人来换取个人对群体的忠诚。跳转到第一页4、男性主义和女性主义：反映一个社会对待生活质量的看法。高男性主义有以下准则、价值观和信念：·应该严格区别性别角色；·男人是专断的，占支配地位；·人们，特别是男人，应该是坚决果断的；·工作优先于其他职责，如家庭；·成就、成功和金钱是重要的。跳转到第一页5、长期取向：文化中对待眼前与未来关系的一个维度。·储蓄应该丰裕；·持之以恒以达到目标；·节俭是重要的；·对社会关系和等级关系敏感；·愿意为将来投资；·重实效的传统以适应现代关系；·接受缓慢的结果。跳转到第一页人们普遍认为美国人大胆且富有冒险精神，而亚洲人谦虚且保守。然而研究表明，再没有比这种看法更加脱离实际的了。这项研究显示，中国人通常比美国人更愿意进行高风险投资。传统的经济理论把这种差异归于中国人较强的风险承受能力，或者社会学家可能解释为中国人对赌博的偏好。美国心理学家艾克·韦伯通过分析发现，中国人和美国人对风险的承受能力或热衷程度是一样的。但是，面对相同情况，中国人判断出现不良后果的风险比美国人要低。跳转到第一页韦伯在AMJ上发表的论文提出“缓冲假说”：由于美国人的个人主义文化，他们感到社会支持较少，把未来的失败看作一个人的危险。而集体主义文化下的中国人把同样的风险看到较轻，因为他们的社会和家庭支持系统减轻了可能出现毁灭性后果对他们的压力。跳转到第一页中国人这种意识的背后是中国的文化和教育传统。研究发现，美国人的决策建立在个人责任的基础之上。这需要运用一系列因果思维方法并据此做出选择。中国人的决定通常更多地出自本能，源于一种共享的知识主体。在社会协同感的缓冲下，他们可以做出看似风险更大的选择。跳转到第一页测量权力距离的问题（1）依你的经验，下列问题发生的经常程度如何：雇员害怕表示与其经理不同的意见？（①很经常，1分；②经常，2分；③有时，3分；④难得，4分；⑤很难得，5分）（2）有四类经理，他们是：第一类经理：通常是马上做出决定并把决定明确、肯定地告诉下属。向下属讲明决定的理由而且回答其提问。第二类经理：通常是马上做出决定，但在实施前，力图向其下属充分解释决定。向下属讲明决定的理由并回答其提问。第三类经理：通常在做出决定前与下属商量，听取他们的意见，加以考虑，然后宣布其决定。经理期望所有的人，不论决定与他们提出的意见是否相一致，都要一心一意地努力实施决定。跳转到第一页第四类经理：但凡要做出决定，通常都召集下属开会。在全体人员面前提出问题，力图取得一致意见。如能取得一致意见，经理就认可这是决定；如果不可能达成一致意见，经理便自行做决定。①对于上述四类经理，你喜欢在哪类经理手下工作？②你认为现在工作单位的经理与上述四类经理中哪一类最相像？PDI（权力距离指数）＝135－25（“雇员怕示异意”平均值）＋（“认为像第一二类的％）－（喜欢第三类四类的％）跳转到第一页测量不确定性避免意识的问题（1）规章导向“公司的规章不应该违反，即便雇员认为是为了公司最大的利益，也不应该违反。（从“十分赞成”到“十分不赞成”分五等，1－5分）（2）就业稳定性“你觉得你将为公司继续工作多久？”（回答选择：①最多两年，②两至五年，③五年以上，但可能在退休现离开公司，④做到退休。）（3）“压力”问题“你感到工作紧张有压力，经常程度如何？”（从“我始终感到这样”到“我从无这样的感觉”分五等，1－5分。）UAI（“不确定性避免意识”指数）＝300－30ד规章导向”平均得分－打算留任五年以上者的百分值