免费工作分析与岗位评价

工作分析与岗位评价工作分析与职位评估概述工作分析是人力资源管理的基础工作，通过工作分析使组织和职位任职人了解职位工作的主要信息，对工作的目标、职责、任务和所需要的知识技能形成共识，并并使使职职位位工工作作的的目目标标、、职职责责、、任任务务以以及及职职位位任任职职人人需需要要掌掌握握的的知知识识和和技技能能与与组组织织的的发发展展目目标标相相联联系系。工作分析的结果职位说明书为人力资源的规划、聘用、绩效评估、薪酬和培训提供依据。职位评估是通过科学、规范的方法对职位在组织中的相对价值进行定量或定性的评估过程，评估的结果主要为确定职位的薪酬等级提供依据，保证薪酬的内部公平性。工作分析与职位评估讨论的主要目的帮助人力资源管理专业人员和各级经理学习和掌握工作分析、编写职位说明书和职位评估的知识和技能，了解人力资源管理的相关知识，解决所在企业人力资源管理有关技术问题。•对人力资源的管理理念和管理内容有一定的了解•掌握工作分析和编写职位说明书的过程和方法•了解典型职位职位说明书的主要内容•了解职位说明书的在人力资源管理工作中的作用•运用工作分析和编写职位说明书的过程和方法编写职位说明书•了解薪酬的主要政策和结构•了解职位评估的目的和作用•掌握职位评估的主要过程和方法•运用简单的职位评估方法，并进行一定职位范围内的职位评估。企业刚成立时建立新的组织模型时建立新的部门时增加新的工作岗位时岗位新增工作内容时企业涉足新的行业时新技术新工艺导入时工作流程重组时需要进行职位评价时新的管理模式导入时组织规模发生变化时人员结构发生变化时顾客的需求提高时工作分析导入的时机工作分析的内容员工完成什么样的工作将在什么时候完成工作员工如何完成此项工作工作在哪里完成为什么要完成此项工作完成工作需要哪些条件岗位部门和组织结构分析工作主体分析工作内容岗位需求分析组织模型层级关系人力资源计划员工和劳动关系薪酬福利绩效评价教育培养开发招聘选择录用工作分析指导指导工作分析的主要内容–职位名称–职位所在部门–职位上级职位名称–职位下级职位名称–职位类别–工作目标–工作任务–工作范围–内外部的沟通–接收信息和指令–输出信息–受教育程度–工作经验–专业知识和相关专业知识–任职资格–外语要求–职位工作要求的基本技能–相关工作技能–体力要求–工作场所–温度、噪音、粉尘、光线、潮湿、空间等–使用工具、操作设备–工作班次、时间–是否经常出差–劳动强度工作分析与职位描述的过程工作信息收集工作信息分析编写职位说明书•问卷•访谈•工作观察•工作记录•访谈•调查研究•咨询顾问•资料参考•模式确定•术语规范•编写初稿•修改•定稿工作信息输出•信息内容•准确性•规范性工作分析的过程和方法工作分析的方法工作分析的过程是一个信息收集、分析与处理的过程，主要有以下几种方法：职位分析问卷法工作日写实法测试法工作抽样法面谈法关键事件分析法问卷法•问卷设计•问卷下发与填写•问卷的回收与整理•问卷的结果直接为编写职位说明书提供信息解释受教育程度：获得知识和技能所接受教育的程度，如，具备高中、职业高中、技工学校、中等专业、大专、大学本科、硕士、博士学历或相当于的程度（注意：此处并非任职人本人现在所受的教育程度，而是该职位任职人所应该具备的最低教育程度）。工作经验：担任该职位任职人所应该具备的以本专业为主的最短工作经验，如：6个月；一年；三年。任职资格：按国家有关要求必须具备的任职资格，如：律师资格、质量管理内审员资格、驾驶员、锅炉工、特种作业人员等资格。解释专业知识和相关专业知识：专业知识，是承担本职工作必须具备的本专业知识；相关专业知识，是本专业以外需要了解的知识。如：会计须了解财务、预算、银行往来结算以及计算机软件等方面的知识。技能承担本职工作应具备的能力，包括专业技能和相关能力，专业技能是指完成本职工作所具备的业务技能，如：招聘专员须具备面试技能；相关能力是指完成该职位工作所拥有的沟通、协调、计划、预测、激励等方面的能力，它是在专业技能的基础上，为更好地完成本职工作所具备的能力。访谈法一、在问卷的基础上，对问卷内容的不足或准确性做进一步的访谈，以补充问卷的信息。访谈的对象可以是职位任职人本人，也可以是上级主管。访谈法二、对职位任职人和其上级主管通过面谈的方式收集工作信息的方法。•事先准备好面谈的主要问题。•收集的信息比较准确和清楚。•对面谈人员的要求较高。•需要较长的时间，参加的人员较多。•适用于较少职位的工作分析。工作观察/记录法•在职位工作的现场，通过对职位任职人工作的观察/记录，收集职位工作信息的方法。•适用于作业人员的职位的工作分析，对作业人员的作业方式和过程、工作环境和条件有清楚的了解。•也可以作为问卷方法的补充。工作写实的分类个人工作日写实工作组工作日写实法自我工作日写实特殊工作日写实专家设定法咨询公司的人力资源咨询专家的经验和借鉴同行业或竞争对手的经验，对职位说明书的内容进行设计的方法。工作分析应准备的其它资料•公司的组织结构•公司战略计划和年度经营计划•公司的主要业务流程•公司的职位体系•各部门的工作目标和职责•部门的主要业务流程工作分析应注意的问题•组织资料的完整，包括组织结构、职位体系、目标、职责和主要业务流程。•职位信息的来源，以职位的上级主管、职位任职人为主，同事、顾客为辅。•职位职责的信息，不是历史和职能的延续、或任职人主观认定的，是与组织或部门的目标相联系的，原则上应是职位的上级主管与任职人沟通的结果。•任职人的知识技能要求，是以职位的职责和承担的工作任务为依据的，不是主观要求的。职位说明书的编写•职位说明书的模式•编写职位说明书的准备工作•职位说明书形成的过程•职位说明书用语的规范•案例—典型职位，经理、专业管理人员、行政支持人员、作业人员、职位说明书的主要内容职位说明书的模式•职位说明书是工作分析的结果，是工作分析的表现形式。•职位说明书将直接为人力资源的规划、聘用、绩效评估、薪酬和培训提供依据。•职位说明书的主要内容应包括，职位的基本情况、职位职责的概述（存在的价值和目的）、职位的主要职责、职位任职人应具备的知识和技能、工作环境。•职位说明书模式、内容的设计和选择有很大的目的性，不是相对固定的。•职位说明书关于职位的职责、应具备的知识和技能等内容的描述是概括性的。编写职位说明书的准备工作•工作分析资料的收集和准备•对编写职位说明书人员的培训•职位说明书模式的选择•职位说明书用语以及描述程度的规范和统一•工作场所、必需工具的准备动动词词用用语语规规范范•管理建立•建议实施•分析洽谈•批准推动•指派签发•幫助保持•审核计划•授权激勵•提供/支持组织•控制參与•連絡履行•委任保证•決定监督•发展推荐•指導遵循形容词用语规范了解简单偶尔广泛熟悉一般经常掌握比较复杂持续复杂职位说明书的形成：职位基本情况–职位名称–所在部门–职位类别–上级职位名称–下级职位名称及类别，直接或间接管理下属人数–职位编号–职位等级和职位薪酬幅度–职位晋升或发展方向职位说明书的形成：职位概述对职位工作依据、主要内容和达到的目的简要描述表述语句和内容：例如在指定的销售区域內,按照公司的销售政策,计划销售策略,观察,监督和领导銷售代表完成銷售目标和建立市场信息渠道。最大限度地利用銷售资源增加销售额,提高市场产品形象。根据公司CI管理规范和部门市场推广计划，检查卖点和专柜，培训并指导促销人员，反馈市场信息，监督促销活动，确保市场推广计划顺利实施。按照生产作业计划，遵循工艺、安全和设备操作规程，生产加工零部件，按期完成加工任务，降低消耗和费用，保证产品质量。职位说明书的形成：职责和主要任务语句和内容的构成：依据+内容+目的+责任程度+考核标准表达方式（1）：表格式表达方式（2）：描述式按照公司年度经营目标和目标管理与绩效评估的要求，负责制定并分解部门的年度、季度和月份的目标和工作计划，对本部门目标完成情况进行考核和评估，保证本部门各项目标和工作任务的完成。表达方式（3）：条目式职责：主要任务：例如：职责目标管理：主要任务按照公司年度经营目标和目标管理与绩效评估管理制度，负责制定并分解部门的年度、季度和月份的目标和工作计划，对本部门目标完成情况进行考核和评估，保证本部门各项目标和工作任务的完成。职位说明书的形成：职责和主要任务职位说明书的形成：知识技能要求其中：–受教育程度–工作经验–任职资格–外语要求–体力要求可以在工作分析基础上，直接应用工作分析的信息。–专业知识和相关专业知识–职位工作要求的基本技能–相关工作技能应用工作分析的信息，进行整理和描述。职位说明书的形成：工作环境和条件–工作场所–温度、噪音、粉尘、光线、潮湿、空间等–使用工具、操作设备–工作班次、时间–是否经常出差–劳动强度直接使用工作分析的结果，并请安全卫生方面的专业人员参与，对温度、噪音、粉尘、光线、潮湿、空间等内容进行描述。编写职位说明书的总结•职位说明书的编写是一个持续、渐进的过程，需要不断的修改、补充和完善。•职位说明书的模式和内容，与人力资源管理的阶段相关，不同时期，职位说明书的内容是不同的。•职位说明书的模式和内容设计，是根据管理的目的确定的。•职位说明书的编写过程复杂，工作量大，涉及人员多，要有足够的准备。•编写职位说明书，以人力资源部门为主，吸收其它管理专业资深人员参加，也可以请专业的人力资源咨询公司帮助编写。•职位说明书是人力资源管理的基础性工作，是人力资源管理系统的主要内容，职位说明书的编写，要按照系统思考的原则进行设计。•职位说明书应随着组织目标的变化，组织结构的调整，部门和职位职责、以及对任职人知识和技能的要求的调整进行适时的修改。职位说明书操作管理手册–职位说明书的定义–职位说明书的作用–职位说明书的样本–职位说明书的术语解释–职位说明书的编写过程与方法–职位说明书的管理–附则练习–选择一个同伴。–确定你的工作。–就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题：–请描述您的一个典型的工作日。–您管理哪些人？–您归谁管？–您的主要责任是什么？–您在每周中都有哪些活动？–您在每项活动中都投入多少比例的时间？–您的工作对脑力和体力都有哪些要求？–胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？–您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？–您的工作做到怎样就可以说做得不错了？–交换角色。–利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。职位评估在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估中心是“事”而非人。是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。是对性质相同岗位的评判。职位评估前应准备的工作•职位体系的建立•组织结构和主要业务流程•职位设计•编写职位说明书•薪酬结构的设计步骤按工作性质将企业的全部岗位分类收集有关岗位的各种信息制定具体工作计划，确定详细实施方案。以资料为基础，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素。规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格。先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正。全面实施。包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等。撰写各个岗位的评价报告书，提供给各有关部门。全面总结。岗位评价应掌握的信息1.岗位名称、编码。2.岗位所在的厂、车间、科室、工段、作业组及工作地，以及这些组织所具有的职能、所执行的任务。3.担任本岗位人员的职务，担任相同岗位的人数。4.本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况，离岗退休、辞职、升迁、调动的情况如何？产生的原因是什么？5.本岗位担当什么工作任务？任务的主要项目和内容如何？使用什么样的设备、工具，加工什么产品？6.本岗位受谁领导，为谁服务，又领导谁，上下左右的关系如何？7.执行本岗位工作的必要条件。包括：本岗位的责任。本岗位在企业经营方向上，在科研、设计、生产、检验、管理上，在设备、材料、工具、技术安全上，以及与他人的工作配合上，承担什么责任？胜任本岗位工作的必备知识。在基础理论方面、专业技术工艺方面、企业经营管理方面、实际操作方面，应具备哪些知