某公司年度营销计划书

某公司年度营销计划书2010年我们将利用招标、降价的机会向主要竞争对手希刻劳的薄弱阵地发起进攻，通过提高某公司在主要城市医院的市场占有率来提高全国市场份额。运用的主要策略包括通过经济责任制、开发费、学术推广等手段展开对销售员、代理商和医院的促销，同时加强市场调研、控制好渠道，预计新开发医院49家，挖潜137家，需要费用150.6万元。纲要及内容如下内容提纲一、2009年销售情况分析二、竞争对手分析三、SWOT分析四、地区分析五、2010年任务与策略六、营销目标七、问题分析八、执行策略九、费用预算一、2009年销售情况分析1、2009年某公司胶囊、颗粒剂1~7月销售趋势图：01002003004005001月2月3月4月5月6月7月胶囊颗粒剂线性(颗粒剂)线性(胶囊)从图表可以看出某公司销售呈稳步上升的趋势，从2月份开始销量一直高于2000年。2、2009年1~7月各大区销售趋势分析01020304050东北华北北京山东华东华南中原华中东南西南西北上海20012000A、重点地区：山东、华南销售稳步上升，华中区由于成功开发湖南市场，增长超过100%。积极参加招标，寻找大客户，开发大城市、大医院的战略初见成效。西南、中原、东北、华东销量下降，显示没有很好的适应环境变化，老市场维护呈现压力。B、新兴地区：上海、西北虽然规模尚小，但增长迅速。C、空白市场华北、北京销售停滞，东南虽然增长迅速，但规模太小，显示点少面窄，存在大片市场空白。3、总之，点少面窄是今年某公司销售中存在的突出矛盾。二、竞争对手分析1、0.25G胶囊全国主要生产企业排名见下表公司商品名规格1999产量（万粒）2000产量（万粒）苏州礼来希刻劳0.25G*68001100山东新达某公司0.25G*6450576广州南新可福乐0.25G*6188230山东鲁抗胜寒0.25G*673120贝克诺顿—0.25G*1054148由表看出苏州礼来处于市场领先者地位，我公司是市场挑战者，南新、鲁抗、贝克诺顿是市场跟随者。2、竞争对手在全国的分布（2009年1季度数据）地区1季比例2009年1季度销量前三名市场分类上海29.37苏州三药、苏州礼来、英国礼来一级市场北京24.70苏州礼来（58%）、广州南新（17%）、鲁抗杭州14.51苏州礼来、苏州三药、美国礼来广州10.06苏州礼来（77%）、新达（18%）、鲁抗南京5.48贝克诺顿（59%）、苏州礼来、美国礼来二级市场湖北4.08苏州礼来（45%）、新达（21.6%）、广州南新济南2.78苏州礼来（58%）、印度南新、新达（9.8%）湖南2.57苏州礼来、丽珠、上海福达沈阳1.98苏州礼来、海南三叶、鲁抗三级市场天津1.67苏州礼来、苏州三药、新达（7.7%）郑州1.44上海福达、新达（28%）、广州南新西安0.73苏州礼来、新达制药（36%）、海南三叶哈尔滨0.47贝克诺顿、苏州礼来、苏州三药石家庄0.16新达（50%）、丽珠从上表可以得出以下信息。（1）头孢克洛作为一价格相对较高的抗生素，其市场规模与当地经济发展水平高度相关，上海、北京、杭州、广州4城市头孢克洛销量占全国的78%，是本产品的重点市场。南京、湖北、济南、湖南四地占15%，是头孢克洛销售的二级市场，两类市场占头孢克洛销量的93%。2）礼来是我们最强劲的对手，他独占了上海、杭州市场，在北京、广州的占有率也分别高达58%、78%。但是其市场占有率在一、二、三级市场逐渐下降，说明二、三级市场是礼来的薄弱环节。3）某公司市场目前集中在二、三级市场，如果不能成功的在一级市场取得优势，我们仍将处于市场挑战者地位。2、对手分析：（1）希刻劳。走高定价、品牌制胜、学术推广的路子。大城市、大医院市场占有率高。学术推广深入人心，医院基础扎实，经过2000年的招标，主要竞争对手的临床空间大幅减小，2009年1季度主要城市医院市场占有率从34%提高到48%。但过高的零售价使其市场局限在少数发达地区。（2）广州南新、贝克诺顿。分别是中印、中美合资企业，自建销售队伍。有一定的品牌知名度和自己的势力范围，市场较难攻取。但是其公司战略缺乏挑战性，市场占有率难以提高。（3）鲁抗。国有企业，采取与我公司相仿的销售模式。在招标采购中采取低价冲击市场的策略，在暂时占领医院的同时也使自己没有空间做售后服务工作，代理商、医院美誉度很低，市场基础脆弱。鲁抗在主要城市医院的份额已经由2000年的22%下降到2009年1季度的2.5%。三、SWOT分析。机会：1、降价：某公司零售价降为34元/盒。头孢克洛作为一个优秀的口服抗生素，过高的价格影响了整体市场规模的扩大，至今在二、三级市场使用率很低。希刻劳申请单独定价和招标中不降价的政策降价使其可以固守一级市场份额。某公司相对低廉的零售价使患者容易接受，我们可以用价格优势做大二、三级市场，成为这两类市场的领先者。同时由于竞争对手相对少，某公司在招标中价格一直保持的较好，方便中标后的促销。2、招标：招标是一把双刃剑。尽管招标给我们带来老市场可能丢失的风险，但许多重点城市的大医院一直被希刻劳把持，招标给我们提供了一个挤占其医院或在大医院与之共存的机会。3、细菌耐药性问题日益严重，医生对耐药性问题普遍非常关注，头孢克洛的抗耐药性良好，总体市场容量将扩大，某公司会因此受益。威胁：1、现在招标不太规范，许多地区中标后医院不进货（比如浙江、湖北省级招标我们中标后均没进货），我们还有许多细致的工作要做。2、降价：价格下降使代理商的利润空间缩小，老代理商开始采取维持或收割策略，停止新的开发投入，老市场维护压力大，吸引新代理商的难度也提高。3、医药分家实行不到位，药品差价仍是医院收入的最主要来源，医院对差价小的品种持抗拒态度。优势：1、公司在抗生素领域的知名度较高，产品质量得到客户信任。2、某公司自身疗效确切，适用范围广。3、服务：某公司市场控制严格，对客户市场保护较好。4、较早开始探索整合营销，积累了一定经验，为以招标手段扩大市场占有率奠定了基础。劣势：1、网络。在大片的发达地区北京、上海、浙江、江苏、福建等地某公司处于近乎空白的状态，缺乏网络支持。2、公司政策：公司将某公司和仙逢久、新达宝放在一起作为新药考核，没有单独重点考核。四、地区分析1、2009年1~10月各大区医院开发情况一览表：大区东北华北北京山东华东华南中原华中东南西南西北上海编号123456789101112销量127743114017454241621医院1313934101817232121418总数934656403640313214472543平均0.920.540.771.261.12.22.11.95221.451.16数据说明：1、医院数据截至2009年10月，级别为二甲以上，基本以三甲为主。2、总数为各大区三级以上医院总数。3、销量为1~10月平均发货量2、地区销售分析：单位医院月销量高ⅠⅡ9，106,81.51，2，3，5，114，7，120低Ⅲ15Ⅳ高铺货医院数量Ⅰ象限：东南、西南大区铺货率低（14家），单位医院销量高（2件）。两个大区开发医院质量较高，但是数量太少是突出的矛盾，应实行市场开发为主的战略。西南成功开发华西医大附院，在四川省成功实现突破，还需由点到面，扩大战果。东南区只有两家医院，大力推行市场开发战略，在该地区建立自己的终端网络是当务之急。Ⅱ象限：华中、华南大区铺货率高（41家），单位医院销量高（约2件）。两大区铺货面较广，医院运作比较扎实。2010年任务是进行重点进攻，开发重点医院，争取将本地区某公司的市场占有率提高到第一位。Ⅲ象限：东北、华北、北京、华东、西北大区铺货率低（59家），单位医院销量低（约1件）。几个大区应采取市场开发与市场渗透并举的策略，大力推行医院开发与医院达标活动。Ⅳ象限：山东、中原、上海大区铺货率高（69家），单位医院销量低（约1.2件）。山东、中原大区网络基础较好，但促销和医院维护工作滞后影响了医院产出。通过市场渗透战略可大幅提高销量。五、2010年任务与策略2010年销售目标3600件，比2009年增长20%。策略：1、市场开发：医院开发，提高终端铺货率是主旋律。2、市场渗透：挖掘现有医院潜力，发挥现有网络的效益。六、营销目标新开发二甲以上医院49家，增长率26.8%，增加销量294件；医院挖潜137家，增加销量409件。预计总共增加销量703件，确保完成2010年销售目标。目标分解明细表：（家、件）地区开发目标增加销量渗透目标增加销量合计增量东北区63613*0.33571华北区42413*0.44771北京区7429*0.43375山东区1634*0.39298华东区63610*0.43672华南区31818*0.34967中原区21217*0.34658华中区2125*0.52234东南区6360036西南区4240024西北区4240024上海区42418*0.34973合计49294137409703七、问题分析1、如何实施市场开发策略，吸引大代理商，开发大医院？大代理最看重的是利润，当前某公司销售政策的最不利之处是扣率较高，因此要采用品牌战略，以产品的质量和企业的形象来吸引代理商。2、如何实施市场渗透策略，挖掘现有医院的潜力？A、严格控制发货，治理冲货现象。B、实施整合营销，改变某公司临床促销中与其他品种比拼临床费的不合理局面。八、执行策略：1、对销售员的促销（1）动员：2010年1月10日前，每位销售人员写出一份本地区某公司营销计划，市场部规定格式，人力资源部监督实施。（2）责任制：适当调高某公司提奖比例，对某公司单独制定销售指标，刺激销售人员的积极性，财务部负责。（3）市场开发奖、医院达标奖，物控部负责监督实施。2、对代理商的促销提高重点医院开发费，加强对代理商的支持力度，财务部负责。3、对医院的促销（1）在重庆、广州、长沙、武汉、郑州、济南、青岛、南京、西安、上海的重点医院举行巡回学术报告会，增进与重点医院的交流。市场部负责。（2）邀请重点医院的院长、药剂科主任、著名专家来公司参观。各大区12月底提出计划。行政部负责。（3）对于低价中标的医院，积极运用整合营销进行运作。市场部负责。4、市场维护。A、坚决推行终端医院计划，对某公司的流向进行监控，防止业务人员和代理商出于各种目的冲货。B、控制严格底价现款出货，物控部负责。C、严格执行冲货处罚规定。5、加强信息调研。各地评标标准千差万别，价格不一定是中标的最主要条件。各大区应加强信息调研，不要盲目制定投标政策。加强与上层关系密切的大代理商和大商业合作是重要途径。九、费用预算项目数量金额（万元）医院开发奖、达标奖30家3.6重点医院开发费21家42学术报告会20次40参观、旅游20批次40整合营销试点5个25合计——150.6