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组织行为学工商管理硕士专业核心课程第四章组织文化、组织变革与组织学习第一节组织文化第二节组织变革第三节组织学习第一节组织文化组织文化的定义组织文化的比较组织文化的层次组织文化的作用组织文化的定义：不同的角度⑴组织文化是组织成员共有的信念体系⑵牢固而且被广泛接受的核心价值观。⑶“我们在这里的做事方式”。⑷人们共有的心理程序。⑸共同的理解。⑹一种通过各种符号性的媒介向人们传播的、给人们的工作生活创造意义的、为所有员工所共享的、持久的信念体系。组织文化的定义：不同的角度⑺一组符号、礼仪和虚构的人物，它们能把组织的基本价值观和信念传给所有员工。⑻由一些象征性的方法(如故事、虚构人物、传说、口号、轶事等)传达的一些主导的、核心的价值观。⑼群体在适应外部环境及内部集成过程中，创造、发现或发展形成的基本假设和模式。……罗宾斯引用的定义组织成员共有的信念体系，使得组织不同于其它组织信念体系主要由7个方面的内容构成：创新与冒险，精细与粗放，注重结果与注重过程，重视员工感受，强调团队与强调个人，强调进取心而非相安无事的程度以及强调稳定与强调成长的程度我们的定义组织文化是组织成员共有的，通过故事、传说、人物、口号等方式表达的，使本组织区别于其它组织的，行为规范、价值观和基本信念。组织文化的内容薛恩(Schein)认为，组织文化的内容有：⑴人们交往时可观察到的行为规律。⑵群体规范⑶共同拥戴的价值观⑷正式向外界公布的组织原则和信念⑸竞赛规则(个体进入组织的社会化过程)⑹气氛⑺世代相传的技能⑻思维习惯、心理定势⑼共同领会的意义⑽符号标志文化的层次：我们的观点物质层：组织文化的表层部分，包括企业的环境、建筑风格、办公室布置、产品的外观和包装、技术工艺设备以及纪念物等。这些间接反映企业的组织文化。制度层：组织文化的里层部分，包括工作制度、责任制度、典礼仪式等。这些直接反映企业经营理念的要求精神层：组织文化的核心部分，包括组织的经营哲学、企业精神、组织风气、伦理观，是企业经营理念的根本体现。基本信念：人性的本质组织与环境的关系时间与空间的性质人类活动的性质人类关系的性质价值观：目标导向，战略任务以人为本，卓越绩效符号系统：故事，仪式，口号制度，行为规范等物质层：组织文化的表层部分文化的作用：竞争优势之源导向功能(号召力)：组织文化将组织整体及组织成员个人的价值取向及行为取向引导到组织所确定的目标上来规范功能(约束力)：组织文化通过共同的价值体系，从观念和思想上约束、引导组织成员的行为凝聚功能(粘合剂)：组织文化是组织成员共同创造的群体意识，它使成员的思想感情与组织的命运紧密相连，对组织产生归属感和认同感。激励功能(荣誉感)：组织文化的先进性和前瞻性能够激发组织成员的工作积极性和创新精神。标识功能：将本组织与其它组织区别开来文化的作用：作为束缚的文化变革的障碍：根深蒂固的组织文化影响和阻碍组织的变革多样化的障碍：组织文化限定了组织可以接受的价值观与生活方式的范围，难以实现组织成员的多样化兼并和收购的障碍：文化相融性是成功地兼并和收购的条件，融资和经营上的协同性不再是兼并和收购的主要考虑因素。组织文化的类型：Sonnenfeld的观点学院型文化：重视培训，将员工培养成专才俱乐部型文化：重视适应、忠诚感和承诺，强调资历、年龄和经验。把管理人员培养成通才。棒球队型文化：冒险家和革新家的天堂，强调能力和贡献以及基于绩效的巨额回报。员工拼命工作，以求冒尖。堡垒型文化：着眼于公司的生存，从前三种类型的文化转变而来。缺乏工作安全保障。高绩效的员工未必获得高报酬。组织文化的类型：Deal&Kennedy的观点使命文化创业文化官僚文化家族文化外部内部战略焦点环境需要稳定性灵活性灵活性关关注注内外部部稳定性宗族型（家族文化）友好的工作环境。人们之间相互沟通，像一个大家庭。领导以导师甚至父亲的形象出现。组织靠忠诚或传统凝聚员工，强调凝聚力、士气，重视关注客户和员工，鼓励团队合作、参与和协商。组织的成功意味着人力资源得到发展。活力型（创业文化）充满活力的、有创造性的工作环境。人们勇于争先、冒险。领导以革新者和敢于冒险的形象出现。组织靠不断实验和革新来凝聚员工，强调位于领先位置。组织的成功意味着获取独特的产品或服务，鼓励个体的主动性和自主权。层级型（官僚文化）非常正式、有层次的工作环境，人们做事有章可循。领导以协调者和组织者的形象出现。组织靠正式的规则利政策凝聚员工，关注的长期目标是组织运行的稳定性和有效性。组织的成功意味着可靠的服务、良好的运行和低成本。市场型（使命文化）结果导向型的组织。人们之间富于竞争力，以目标导向。领导以推动者和竞争者的形象出现。组织靠强调胜出来凝聚员工，关心声誉和成功，关注的长期目标是富于竞争性的活动和对可度量目标的实现。组织的成功意味着高市场份额和市场领导地位。组织文化的分类主文化（dominantculture)与亚文化(subculture)：体现组织的核心价值观，为大多数组织成员所认可。组织文化一般指组织的主文化。亚文化是大型组织内部由于组织内部的部门设计和地理上的间隔而形成，反映的是组织成员所面临的共同问题、形势和经历。强文化(strongculture)与弱文化(weakculture)：核心价值观得到组织成员高度的认可和广泛的认同的文化。主文化价值观工程部亚文化价值观：仔细测试产品财务部亚文化价值观：准确报告财务状况销售部亚文化价值观：诚实推销产品思想开放顾客服务高的品质组织文化：主文化与亚文化组织文化的管理组织文化的创建组织文化的维护组织文化的变革组织文化的创建步骤1：形成战略价值观。战略价值观是企业对影响其战略的组织环境的基本信念。步骤2：发展文化价值观。文化价值观是企业为了实现其战略价值观，员工必须拥有和遵循的价值观。步骤3：建立愿景：发展了战略价值观和文化价值观后，组织必须建立组织发展方向的愿景。步骤4：开始实施：战略实施包括许多因素，从完善组织设计到招聘和培训那些拥有共同价值观并愿意为之工作的员工。步骤5：强化文化行为：最后一个步骤是，在员工遵循文化价值观行动并实施组织战略时，组织不断强化这种行为。创建组织文化的心理机制运用心理定势：前面一个比较强烈的心理活动，对于随后进行的心理活动的反映内容及反映趋势有影响。依据这一规律，就是要对新员工进行培训，形成与组织文化相协调的心理定势。另外就是对企业变革过程中原有的心理定势的打破。重视心理强化：及时肯定与组织文化相一致的思想和行为利用从众心理：推行传播组织文化培养认同心理：企业领导人以及组织的被认同激发模仿心理：树立模范人物和英雄人物组织文化的维护对组织成员的甄选高层管理者的管理策略社会化培训员工系统阐述价值观奖励行为运用传说和故事公开表彰英雄运用标语口号最高管理层的支持任命负责企业文化的经理很好较好一般较差组织文化的维护：高层管理者的策略可能的效果第二节组织变革什么是组织变革组织变革的阻力及管理组织变革的过程组织变革的两种模式组织文化的变革调整文化的符号系统(managingsymbols）：试着用支持新的文化价值的故事(story)和神话(myths)替代那些支持老的文化价值观的故事。树立新的典范人物举办新的礼仪活动归纳宣传新的价值观组织变革的必要性在当前环境下，组织无时不在面临各种变革的压力。对持续变化的经济环境、顾客的购买模式、技术和科学因素、以及竞争等方面的预测，迫使高级管理层不断对其组织进行评估并考虑进行有关的变革。当前，只有“变化”是不变的。变化是常数。因此，有效地管理各种“组织变革”、进行“组织发展”和“组织学习”就是当今组织行为学的重要内容。什么是组织变革？著名学者阿戈特认为，时间即意味着变革，时间可以带来成熟、成长及学会东西。组织变革是组织在结构、制度、人员、技术以及组织文化等方面的重大变革。组织变革的传统观点集中于提高股东的资产价值。根据企业理论，如果企业的财务绩效低于行业一般水平，则组织应当进行变革，因为股东可能会通过剥夺权力、接管等不友好的手段来施加压力。组织变革的原因：外部环境结构性变化（structurechange)技术：IT、生物经济：市场经济、全球化、WTO、西部大开发、产业结构调整文化：观念更新政治：民主和法制建设周期性变化（cyclicalchange）商品市场季节性变化（旅馆）组织变革的原因：内部环境组织战略：组织变革是为战略服务的。组织员工：员工、素质、知识结构组织中的权力与政治：很多组织变革来自于组织内部对权力和利益的重新分配，组织政治在起重要作用。组织领导人的更替：组织领导人的更替意味着一个新的变革阶段的开始，也正是因为这个原因，领导人被看作是变革的原因。变革阻力是什么组织对变革的阻力是因为，它的组织结构和控制体系必须确保其日常运作。然而，它还必须同时通过内部变化来响应外部的变化，以保持它紧跟市场的变化。个人对变革的阻力是因为，变革对既得利益的影响以及变革所带来的不确定性组织对变革阻力的来源过度僵化overdetermination专长受威胁threatenedexpertise只作局部变化narrowfocusofchange小集团的惰性groupinertia权力受到威胁threatenedpower资源分配resourceallocation个人对变革阻力的来源习惯habit经济因素economicsfactors对未知的恐惧fearofunknown安全security缺乏意识lackofawareness社会因素socialfactors如何克服组织变革的阻力教育与沟通让所有与变革有关的人参与变革高层管理者的促进与支持注意因变革引起的员工利益和能力需要的变化，尽量用协商的态度办事鼓励公开交流：公开交流是处理变革阻力、克服变革过程中信息和控制问题的重要因素。奖励贡献：以各种方式对变革作出贡献的员工都应该有回报。如何克服组织变革的阻力采用“力场分析法“（卢因Lewin），解决阻碍变革的主要因素正确选择（减缓）变革速度。操纵与收买强制卢因的力场分析法原状不戴防护镜现状戴防护镜1。保护眼睛2。员工应与公司合作3。要按规定办事要求戴的理由不愿戴的理由1。防护镜太重2。不美观3。这类事应由本人决定组织变革的基本方式按变革的程度量变式/质变式按变革的速度渐进式/突变式按变革力量来源主动思变式/被动思变式按变革方案的形成过程强制式/民主式/参与式按变革的起始点自上而下式/自下而上式/上下结合式组织变革的管理卢因变革过程模型连续变革过程模型Lewin的变革过程模型KurtLewin指出，在组织内实施有计划的变革应该通过多阶段的步骤来完成。他的有计划变革模型由3步组成：解冻(unfreezing)，改变(change)，封冻(refreezing)。Lewin的变革过程模型解冻人们开始意识到需要变革的过程改变从旧的行动方式转向新的方式的过程封冻使新的行动相对稳定并抵抗未来的变化Lewin的变革过程模型解冻：打破原有均衡状态，克服组织及成员对变革的阻力。方法包括：增加脱离现状的驱动力，减弱维持现状的约束力，同时采用驱动力和约束力变化：按照既定计划和方案实施变革的过程封冻：使变革成果固化下来、成为新的组织模式的过程，包括将增加驱动力和减弱约束力的因素固定下来；通过制订和实行规章制度巩固新的组织模式连续变革过程模型连续变革过程模型(continuouschangemodel)从高层管理者的角度来处理有计划的变革，并指出变革是连续的。高层管理者感知到变革的力量或趋势，并将此问题提交给组织通常的解决问题和决策过程来处理，即按照组织常规来解决组织变革问题。连续变革过程模型提出变革的需要，提交管理层产生并评价变革的备选方案，然后选择可接受的一种。变革早期，组织也许要寻求变革代理人(changeagent:一般是组织的高层管理者)的帮助。最后一步