组织行为学第九章领导

Leadership第九章领导Leadership领导者概述1.1领导者的含义关于领导者含义的狭义观和广义观狭义观：领导者就是权力的执掌者，即他是在特定的社会组织中，依法享有职权，并通过决策、组织、指挥、协调、控制和影响等活动，率领被领导者实现既定目标的人。这种观点忽略了非正式领导者的存在。广义观：领导者就是其身后拥有追随者的人。按照德鲁克的观点，领导者是无处不在的，群众中的领袖人物以及没有正式职位但仍有一定影响的人物都可以称为领导者。Leadership领导者的含义领导者是在社会共同的生活中，经过选举、任命，或从群众中涌现出来的能够指导和协调组织成员向着既定方向努力的，具有影响力的个人或集体。概念理解：一、领导者就是一个组织正常运作和发展的发动者和推动者；二、领导者通过计划、组织、指导和监督组织成员的活动，发展和维持组织成员之间的团结以及调动其工作重要性，使之成为一个有机的整体；三、领导者之所以能够指导和协调其组织成员，真正起作用的不是因为他被冠以某种头衔，而是因为他所具有的影响力。Leadership领导的特征1、权威性权威一是来源于外部规章制度，即法理权力，二是来源于领导者自身素质，包括能力、学识、品德、魅力等。权力不等于权威，一个拥有权力的人不一定能够拥有足够大的权威，人们接受一个领导者的领导，并非是因为对其手中权力的害怕或恐惧，而是基于对其权威的认可和接受。在此意义上，权威是以服从或认可为前提的。“如果说Y承认X控制的合法性，X就对Y有权威；或者，如果Y承认有义务服从X，X对Y也有权威。”（R·R·达尔）Leadership2、服务性现代社会普遍认为，领导者的权力是由被领导者授予的，领导者不是权力的所有者，而是民意—公权力的代理者，其承担的是一种公共使命。领导就是服务！Leadership3、综合性：领导内容和领导素质双方面的综合性4、超前性与战略性5、超脱性与全局性Leadership领导者的构成集体领导者：又称领导班子，是由在同一群体或组织内完备的一组领导岗位上任职的领导者组成的领导集体。个体领导者：即普通意义上的领导者或领导人领导者Leadership领导者的类型野心家诗人技术专家政治家追求公共利益专业的管理者追逐个人利益和权力伟大的感召者领导者：哲学划分Leadership法理型领导者是：权力来源于理性和法律超凡魅力型领导者（卡里斯马型）：权力来源于个人魅力领导者：权力来源不同世袭型领导者（传统型领导者是）：权力来源于世代沿袭的惯例Leadership领导者：产生方式不同正式领导者：正式的职位、职权和职责非正式领导者：无正式的职位、职权和职责Leadership领导与管理的关系二者之联系：领导是从管理中分化出来的资本主义早期以前，领导同管理并没有分离，所有者既是决策者、执行者和监督者，也是生产的领导者和管理者。决策权、执行权与监督权没有分工，而是三权集中，领导者与管理者没有分离，而是两位一体。Leadership美国火车撞出经理制：1841年10月的一天，往返于美国西部两州间的两列州际火车相撞，死亡两人，17名乘客受伤。一时舆论哗然。以此为契机，在议会的推动下，铁路公司被迫进行了改革，实行三权分离。老板只拿红利，铁路由专家进行管理，领导者不再负责公司的日常管理事务。Leadership领导者与管理者的区别彼得·德鲁克：领导者做正确的事（doingrightthings），管理者正确地做事（doingthingsright）。他曾在《卓有成效的领导者》（TheEffectiveExecutive）一书中简明扼要地指出：“效率是‘以正确的方式做事’，而效能则是“做正确的事”。效率和效能不应偏废，但这并不意味着效率和效能具有同样的重要性。我们当然希望同时提高效率和效能，但在效率与效能无法兼得时，我们首先应着眼于效能，然后再设法提高效率。”Leadership区别点管理者领导者对待目标的态度不带有个人感情个性化、积极的权威基础权力与职位自身的独特魅力存在的空间小（正式组织）大（正式/非正式组织）关注的对象和思维方式具体的业务和程序组织的发展和人际关系的协调待人的态度强制、限制激励自我认识依赖于职位（卫道士）不依赖于职位（创新者）生活方式的抉择标准每一步最优总体最优Leadership领导者的职位、权力与责任1领导者的职位领导者的职位是指权力机关和人事行政部门根据法律的规定，按照规范化程序选举、聘用和任命领导者担任的职务和责任。领导者职位具有以下特点：因事而立一定的数量规定性相对的稳定性。一经设立，不得随意增减；职位与人无关，“铁打的营盘，流水的兵”Leadership2领导者的权力权力的概念权力就是一个人或许多人的行为使另一个人或其他许多人发生改变的一种力量。/权力就是一个人使另外一个人做自己想让它做的事情的能力。概念理解：一、权力是一种人与人之间的关系，而非人与物之间的关系；二、权力所界定的这种人与人之间的关系具有支配与被支配、领导与服从的关系的特点；三、权力既是一种手段，也是一种目的。人们既可以把它当作达成某种目的利益的手段，也可以把权力当作所追求的目的本身，成为人类欲望的一种实现形式。Leadership2、权力的类型权力职位权力合法权强迫权参考权专家权奖励权非职位权力Leadership1）职位权力职位权力是领导者依据其职位所取得的权力，是领导者行使指挥与统御过程的支配性影响的实质条件。职位权力与职位具有同质同量的关系，其大小同职位的高低相向对称，它同领导职位一样，都须有法律的认可和确认，并都对领导效能产生一种双向的影响。Leadership(1)合法权指因拥有组织中的正式职位而获得的权力。它常常同职位联系在一起，须与一定的权力容量相结合，得到下属和人们的认可才能使占据某一职位的人拥有权力。合法权是由法律赋予拥有一定职位的领导者在其职权范围内依法行使的权力，其行为的后果是由组织承担的。Leadership合法权的运用：一是礼貌地要求：习惯于在要求前加上“请”字，特别是对年长的下属或隶属于多位主管的下属二是要求明确，使下属理解：要求简单明了；最好用书面形式；可以让下属回答或复述问题三是要求是合法的：引证规章制度或上级指示四是要有合理的解释：尊重下属五是以坚定的语气要求：请求不是哀求；请求切忌漫不经心六是通过适当的渠道：最好亲自指示七是定期行使权威：使下属养成接受命令的习惯八是坚持检查：把恶例控制在萌芽状态九是回应下属的需要Leadership（2）奖励权同领导者的奖励权的大小密切相关的因素包括：一是被领导者对领导者实施奖赏的能力的信任程度；二是领导者实施的奖励与被领导者所期望的奖励的吻合程度；三是领导者所实施的奖励大小。Leadership奖励权的运用1、服从能被证实：要使奖励有证可查2、要求不过分：奖赏对应的绩效标准是可以达到的3、奖赏要有吸引力：金钱并非万能，应灵活运用精神鼓励、提拔、重用、休假等4、奖赏有信：及时、足额甚或超额奖赏5、要求合情合理：奖赏之事必须是情理之事Leadership（3）强制权除非绝对必要，成功的领导者应尽量避免使用强制权，因为它会引起愤恨。强制权运用的“烫炉原则”一是预先警告：如果炉火是滚烫的，任何人都必须清醒地意识到，碰一下，就会被烫伤。二是即时：如果你敢以身试法，将手放在火红的烫炉上，你立即就会烫伤。三是一致性：简单的说，就是每次你傻乎乎的用手触摸烫炉，保证每次都会被烫，不会有一次例外。四是公正：即任何人，不论男女老少，不论你的地位有多高，你的名声多么显赫，只要你伸手触摸烫炉，一定会被烫伤。Leadership2）非职位权力非职位权力又称个人权力，是指与组织的职位无关的权力。也就是说，领导者非职位权力的获得不是依赖于他在组织中的职位，而是因为领导者具备某方面的特质。Leadership（1）专家权专家权是指专家在他们的专业知识和技能领域所具备的权威。专家权的运用：★1、树立专家形象：巧妙显示教育背景和工作经验；由易到难，积累政绩★2、维持信用：对自己不熟悉的领域，少说多听，慎评论★3、危急时应果断而自信★4、保持信息灵通：不断学习，跟踪最新信息★5、重视下属的感受：详细解释，双向交流★6、避免伤害下属的自尊心：“曾子曰：以能问于不能，以多问于寡，有若无，实若虚，犯而不校。昔者吾友，尝从事于斯矣。”(《论语·泰伯》)Leadership（2）参考权指一个人的行为、意见、态度、气质等个人特质成为他人采取行为模式、表达意见和参考的对象。领导者的参考权是建立在组织成员对领导者的忠诚、敬仰和个人情愫的基础之上。参考权包括：一是个人魅力权，二是背景权，三是感情权参考权的运用：◆关心下属：不搞小团体、体察下情、维持下属利益、帮助下属职业成长、自我牺牲，等等◆采用个人诉求：以个人名义发出呼吁，动之以情◆角色塑造：树立领导榜样Leadership3、获取权力的路径（1）尽可能地展现自己的能力（2）完成关键工作（3）乐于助人，即要能适时地进行感情和利益的投放（4）帮助组织克服危机（5）谨慎地寻求顾问/“智囊”（6）不断增加自己人力资本的储备（7）同有权势的人形成联盟Leadership领导魅力领导者的魅力体现的是权力因素和非权力因素的和谐统一，它存在于领导者和被领导者的关系中，是领导者的吸引力、凝聚力、感召力在被领导者中形成的一种令其心悦诚服的影响力和心理认同感。Leadership领导者的魅力形成中，起决定作用的是人格因素，权力因素对领导魅力的形成只起辅助性作用。没有领导魅力的领导者不会在被领导者中建立真正的权力，失去领导魅力的权力只是单纯依靠强制力建立的职务性权力，它无法维持长久，最终必将丧失。领导魅力=80%人格魅力＋20%职权Leadership3领导者的责任权力同责任是对等的，有多大的权力就应承担多大的责任。职位责任：确定组织目标，制定远景规划；阐明领导立场，传达组织目标；处理各种关系，使上下级保持良好关系；做好组织工作，配置相关人员；建立各种激励机制，为组织提供推动工作的动力；保证领导活动的连续性，做好量度工作；控制和解决各种突发事件，化解组织面临的各种危机；推动组织变革，并使组织成员不断进步。非职位责任：为自己的追随者提供希望；通过自己的人格魅力凝聚一种组织的价值和精神；处理好各种非工作关系，能够满足下属和成员的非工作需求；铸就新的领导文化，为改正提供更多晋升的机会等。Leadership没有职务，任何人都不会获得相应的职权；没有职权，就失去了作为领导者的基础和前提条件，无法履行职责；没有作为约束力量的职责，职权就必然会被滥用。职责职权职务领导领导：职务、职权、职责三位一体结构Leadership案例领导是如何炼成的：胡锦涛中国共产党中央委员会总书记，中华人民共和国主席，中共中央军事委员会主席，中华人民共和国中央军事委员会主席。男，汉族，１９４２年１２月生，安徽绩溪人，１９６４年４月加入中国共产党（政治素质），１９６５年７月参加工作，清华大学水利工程系河川枢纽电站专业毕业，大学学历，工程师。（知识素质）Leadership１９５９—１９６４年清华大学水利工程系学习１９６４—１９６５年清华大学水利工程系学习，并任政治辅导员（政治素质&思想素质）１９６５—１９６８年清华大学水利工程系参加科研工作，并任政治辅导员（“文化大革命”开始后终止）１９６８—１９６９年水电部刘家峡工程局房建队劳动（道德素质、心理素质）１９６９—１９７４年水电部第四工程局八一三分局技术员、秘书、机关党总支副书记（基层管理经验）１９７４—１９７５年甘肃省建委秘书１９７５—１９８０年甘肃省建委设计管理处副处长Leadership１９８０—１９８２年甘肃省建委副主任，共青团甘肃省委书记（１９８２．０９—１９８２．１２）１９８２—１９８４年共青团中央书记处书记，全国青联主席１９８４—１９８５年