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1第三章计划2计划本章内容：–计划的含义计划–目标及目标管理目标–战略管理战略–决策决策–计划的方法方法31．了解计划的类型，理解计划职能的程序；2．了解战略管理的有关概念，掌握环境分析的方法；3．理解目标管理的概念和特征；4．掌握决策的分类、程序与方法。返回学习目标4计划本章的主要内容:1.计划的含义2.战略管理3.计划工作的程序环境分析目标管理决策分析预算编制5凡事预则立，不预则废。科学而周密的计划是成功的一半。6【案例3.1】小赵有计划吗？个体户小赵得知近来某高档啤酒销售的差价利润丰厚，就托关系以预付30%款项的方式从厂家批发5000箱。同时招一批临时工以每瓶2角回扣的报酬组织促销队伍，并安排饮食店和宾馆代销。但因促销不力及市场变化等原因，2000箱啤酒积压在库房。小赵的爱人骂他做事没有计划，小赵感到很委屈。你认为小赵有计划吗？走进管理7计划国家五年计划、十年计划企业销售计划、生产计划、研发计划家庭收支计划、投资计划、教育计划个人工作计划、生活计划、学习计划？什么是计划？？人们为什么要制订计划？8人们为什么要制订计划？计划可以–弥补不确定性和变化带来的问题–有利于集中注意力于目标–有利于更经济的进行管理–有利于控制…………9什么是计划？定义：即制定计划，根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学预测，提出未来一定时期组织所要达到的目标及实现目标的方法即预先决定做什么（what),讨论为什么要做（why),确定何时做（when),何地做（where),何人做（who),如何做（how)⇘5W1H10计划的特点目的性：明白显示管理基本特征的主要职能活动主导性：计划先于其他职能普遍性：计划的核心是决策，决策存在于各层管理者的工作中经济性：投入及产出的比例关系，注意无形的投入与产出案例：为客户服务李萍春风得意，她刚被提升为主管地区部的副总经理，这得力于她在公司里任客户服务部门经理时的工作表现。李萍心里仔细回顾了自己在那里干了些什么才获得如此成就。以下是她可以回忆起来的：她曾颁布这样一个政策：对客户的服务比提供一般性方便应该更优先考虑，我们必须体现出工作效率，而又不使客户感到不便。因此，李萍为自己的职工们作过一份备忘录：在与公司的客户们打交道中，应该遵循以下程序：1）向客户作自我介绍，并说明自己的职责。2）仔细听取客户的要求，收集有关信息。3）如果你当即有了解决办法，就立刻告诉客户；如果没有，就对客户说，三天之内你会搞出一个解决问题的办法。4）如有必要的话，收集有关信息，提供一份准确的答复。5）三天之内给客户回电，并告诉他你的答复。即使你没有弄到必需的信息，三天之内也一定要回电。6）假如客户对你的答复不甚满意，你也可以把客户交给我来处理。（注意：无论你干什么，也别与客户争执起来）7）与客户接洽之后，在你的每日记录中写下自己是如何处理的。（注意：由于这个程序比以前更耗时，我设下了一个新目标，每星期接待350位客户，而不是以前的400位客户。另一个目标是，每接待500位客户，来向我投诉的客户不得超过1人。）每到周末，李萍查看每个职员的每日记录：（1）确认一下在三天之内是否给客户回了电话；（2）了解一下接待客户的目标是否完成。她还保留了自己的一份宗卷，记下职工们上交的客户要求，以及她和其他办公室人员收到的客户对服务有何意见。思考：李萍颁布的政策是否是一项计划，它有什么特色？14计划的分类时间跨度长期计划:5年以上中期计划:1年-5年短期计划:1年以内企业职能经营计划生产计划研发计划内容专项计划综合计划制定计划层上层—战略中层—战术基层—业务15计划工作的分类使命目标战略政策规则程序规划预算按表现形式分16使命(Purpose):组织存在价值、任务及对社会的贡献。目标（Objective）：使命的具体化,组织一定时期内要达到战略（Strategy）：指导全局和长远发展的方针。指明方向、重点和资源分配的优先次序。政策（Policy）：是决策的一般性准则。程序（Produce）：比政策更为具体而详尽。规定一些重复性工作的工作步骤及应遵循的先后顺序。规则（Rule）：是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。与政策的区别在于：规则在应用中不具有自由处置权。规划（Program）：是为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、任务分配、执行步骤、使用的资源等而制定的综合性计划。预算（Budget）：是以数字表示预期结果的一种报告书。是一种“数字化”的计划，也是一种控制方法。17计划工作的原理Ж限定因素原理Ж许诺原理Ж灵活性原理Ж改变航道原理18计划工作程序估量机会：根据：市场，竞争，顾客，长处，短处树立目标：发展方向，做什么，何时完成考虑计划的前提：计划的环境条件确定可选方案：哪些方案可达到目标？比较方案：哪个方案最有可能以最低的成本和最高的利润实现目标选择方案：选择我们要采取的行为过程制定派生方案：这些辅助计划有助于所选方案的实现，如购买设备/材料，培训员工等编制预算：使计划数字化，如销售预算，经营预算，费用预算等19计划工作的内容返回环境分析编制预算目标管理决策方法20为增强同学间沟通交流,请你作一计划，安排本周六本班活动。计划21你是一个称职的计划人员吗？提示：对下列的每一个问题只需回答是与否。1、我的个人目标能以文字的形式清楚地说明2、多数情况下我整天都是乱哄哄的和杂乱无章的3、我一直都是用台历或约会簿作为辅4、我很少仓促地做出决策，总是仔细研究了问题之后再行动5、我利用“速办”或“缓办”卷宗对要办的事情进行分类6、我习惯于对所有的计划设定开始日期和结束日期7、我经常征求别人的意见和建议8、我想所有的问题都应当立刻得到解决根据问卷设计者的观点，优秀的计划人员可能的答案是：2和8答案为“否”，其余为“是”自我评估22通用汽车公司杰克.韦尔奇说：“与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。”在学完计划职能后，这句话有什么含义？“别人将主宰你的命运”的含义呢？思考与训练23聪明人与愚蠢人的本质差别在于对所面临的问题是否善于分析。——主讲教师的话返回24战略管理背景:20世纪60年代后,世界经济与社会环境发生了前所未有的变化,对各国的经济活动和企业经营产生了难以估量的深远影响。顾客的需要、产品的生命周期、技术变化的方向与程度、竞争的性质、市场的成长等都成为难以预测的变数。用3C来描述经济和社会环境的基本轮廓。即Change变化，Custom顾客，Competition竞争。为了适应外部环境，求得组织长期稳定而提出。25l概念：为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体规划。l特点：–系统性：在对组织内外部环境分析基础上，制定战略，在协调组织各种局部活动中实施战略–长远预见性：着眼于组织的长期健康稳定发展–对外抗争性：战略管理的起点是考虑如何对付外部的竞争和压力，战胜对手，克服压力，获得生存和发展–灵活应变性：环境变，竞争对手变，则企业也要变。战略管理26战略管理层次框架：1.公司层战略：企业战略总纲。侧重于企业使命的确定；经营战略单位的划分及战略事业的发展规划；关键的经营战略单位的战略目标。2.竞争层战略：事业部战略或经营战略。如何在市场中竞争，鉴别并稳定最有盈利性和最有发展前途的市场面，发挥竞争优势。波特三种竞争：总成本领先、差异化和集中化战略。3.职能层战略：贯彻、实施和支持总体战略和经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。包括营销战战略，人力资源战略，财务战略，生产战略，研发战略、公关战略等。战略管理层次框架27某多元化公司家电事业部医药事业部服装事业部研究与开发制造营销人力资源财务公司层战略事业层战略职能层战略战略层次示意图28前向一体化分销、零售方向制药公司兼并销售公司后向一体化向供方转移红塔投资辅料生产横向一体化获得竞争者的青岛啤酒兼并其他厂市场渗透提高现有市场份额哈药六加大广告投入市场开发打入新地区新市场海尔进军海外市场产品开发开发新产品/服务苹果开发500M的G4集中化多元经营增加与原业务相关电信新增宽带业务混合式多元经营与原业务不相关联想进入办公房地产横向多元经营为现有用户增加新的不相关产品服务纽约扬基棒球队与新泽西网队篮球队合并合资经营两家/更多公司组建肯德基与北京旅游局收缩减少成本资产重组剥离非支柱产业剥离出售分公司或部分武钢卖出三产清算将资产全部售出实现有形资产价值常见战略选择29战略管理一般模型使命目标战略政策战略形成项目预算方法战略实施业绩评价与控制环境分析外部环境一般环境具体环境内部环境结构文化资源30环境具体环境/产业环境潜在竞争者Competitor行业竞争者供应商Supplier顾客Custom替代产品一般环境政治法律环境PoliticalandLegal经济环境Economical社会文化环境SocialandCultural技术环境Technological自然环境Environment外部环境内部环境组织文化环境Culture物质环境人才资源环境物力资源环境财力资源环境找出组织的核心竞争力找出组织可能的机会环境类型31环境分析的方法分析组织环境的方法：–识别环境不确定性程度方法–产业竞争性分析方法–经营单位组合分析方法–内外部环境综合分析方法32环境分析一：环境的不确定性程度环境的不确定性组织环境的不确定性指组织环境的复杂程度和变动程度–复杂性：组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度–变动性：组织环境的构成要素的变动程度33环境分析一：环境的不确定性程度环境的不确定性程度简单动态复杂动态复杂稳定简单稳定简单复杂动态稳定不确定性由低到高34练习一：环境的不确定性程度容器制造商医院唱片公司电子计算机软件公司玩具制造商大学保险公司汽车制造商啤酒经销商时装厂简单动态复杂动态简单稳定复杂稳定？识别环境不确定性程度35环境分析一：五种竞争力模型（FiveForcesModelOfCompetition)行业内的企业竞争替代品麥克尔.波特（MichaelEPorter）36波特5个力量模型分析步骤1：识别行业吸引力因素企业间竞争•产品差异化程度•增长趋势•合作经营供应商议价能力•供应商数量•供应商分散•竞争者后向一体化的威胁替代品威胁行业内的企业竞争替代品•集成电路发展•转换成本购买者议价能力•买方后向一体化可能性•购买者分散程度•批量采购，价格优惠37波特5个力量模型应用例半导体元件行业分析进入障碍•投资额•产品寿命周期•R+D成本•产品专利•分销渠道要求退出障碍•退出成本•业务上的战略关系•政府与社会的限制38波特5个力量模型应用例步骤2：吸引力评分行业吸引力因素权值吸引力评分进入障碍退出障碍•投资额•产品寿命周期•R+D成本•产品专利•规模经济•分销渠道要求•退出成本•业务上的战略联系•政府和社会限制小大长短低高无有小大窄宽高低有无高低12345现在未来39波特5个力量模型应用例不多多快慢低高低高低高难易大小低高大小小大少多集中分散存在不存在行业吸引力因素权值吸引力评分12345企业间竞争购买者供应商替代品产品差异化程度增长趋势合作经营买方后向一体可能性购买力分散程度批量采购，价格优惠供应商数量供应商分散竞争者后向一体化专利新产品替代旧产品集成电路发展转换成本40波特5个力量模型应用步骤3：行业吸引力的综合评价进入障碍退出障碍企业间竞争购买者供应商替代品当前未来低中高低中高××××××××××××××综合评价41实训练习就本课程最后的综合案例分析，请同学们结合你们选择的案例，就其所处的行业用五力模型进行行业吸引力分析。42美国波士顿咨询公司提出。认为在确定各个经营单位的活动方向时，应考虑到企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况相对竞争地位反映为企业的市场占有率，决定企业获取现金的能力和速度，是企业现金流的来源业务增长率对经营方向的影响有两个方面，一是它有利于市场占有率的扩大；二是决