管理学原理 第二章 组织设计

管理学原理组织设计组织文化与变革人力资源管理组织制定标准衡量业绩采取行动控制计划决策计划领导激励沟通领导管理的基本框架第二章组织设计一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。这就要求管理者按照目标和计划要求，设计出能保证计划顺利实施的组织结构，合理安排和调配各种资源。本章要点2.1组织的定义2.2组织设计的六大要素2.3组织结构2.4非正式组织2.5组织文化2.1组织的定义组织是人们为了实现某一个特定目的而形成的系统集合推论１：共同目标的存在是组织存在的前提管理者必须使组员确信共同目标的存在，并根据组织的发展不断制订出新的目标推论２：没有分工与合作的群体不是组织只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团力量和效率推论３：组织要有不同层次的权力与责任制度。只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现巴纳德认为：正式组织是两个或两个以上的人，有意识地加以协调的活动或力量的系统。共同的目标协作意愿信息联系正式组织的三要素2.2组织设计的六大要素DirectorofOperationUnit2ManagerOperation统一指挥部门划分集权与分权职权与职责工作专门化管理跨度统一指挥每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责当组织相对简单时，统一指挥概念是合乎逻辑的。否则，下属人员就可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求。也有一种情况，严格遵照统一指挥原则会造成某种程度的不适应性，缺乏横向联系和必要的灵活性等等，妨碍组织取得良好的绩效。职权Authority指挥链Chainofcommand:职权从组织的上层向基层的传递构成指挥链职权的两种形式直线职权（Lineauthority）是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力参谋职权（Staffauthority）支持、协助直线管理者，提供建议，并减轻他们的信息负担执行董事执行董事助理人事董事运营董事采购董事其他董事A单位经理B单位经理人事其他运营采购运营人事采购其他直线职权参谋职权直线职权直线职权参谋职权参谋职权直线与参谋的矛盾：•往往是造成组织运行缺乏效率的重要原因之一。•要么保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；•要么参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。正确发挥参谋的作用：•1）要求明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，从而形成相互尊重、相互配合的良好基础；•2）必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权，以提高参谋人员的积极性；•3）直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持。职权的传统与现代观点职权的传统观点：职权是固有的、并与正式组织地位相关的，下属必须服从上级管理者发出的任何指令。职权的现代观点（1）权力（Power）是指一个人影响决策的能力你不必成为一个管理者就可以拥有权力权力也未必与一个人在组织中所处的地位完全相关（2）职权是权力概念的一部分，是通过职位获得的影响决策过程的一种手段•要求集团各部门、子公司按本部门要求及时准确提供资金使用计划信息的权力。•监督检查各部门和子公司执行资金使用计划的情况，对违反计划行为及时制止并提出处理建议的权力。•对本部门所属员工进行调配、考核和奖惩的权力。以上这些权力属于什么类型的权力，为什么？职责Responsibility两种不同形式的职责执行职责：在行使授予的职权过程中应履行的职责最终职责：管理者应对他授予了执行职责的下属人员的行动最终负责职责与职权对等授权职权可以委让给下属管理人员，规定他们在限定的范围内行使这种权力。在授权的同时加强控制，如果没有反馈控制让你及时了解可能出现的严重问题，授权就意味着放弃职权。管理者在授权时，相应的职责必须同时给予约定。授权人履行最终职责；被授权人履行执行职责。授权的时候，应该授予相应的职责管理者应当下授与所授受职权相等的执行责任，但最终的责任永远不能下授。所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。授权是管理者成功的分身术人的精力是有限的，管理者不可能亲自决定或监控所有工作，因此必须要将一部分权力授予下级。管理就是……明确所授事项、目标要求、权责范围，使下属得以清楚地开展工作；加强监督控制，但要注意不要事事干预、或要求保证下属不犯错误。职、权、责、利相当。所授权力应是完成任务之所需，责任与权力对等，利益与责任相应。保持命令的统一性，不交叉授权和越级授权；正确选择被授权者。因事择人、视能授权授权基本原则管理幅度及其观点管理幅度：一位管理者能够有效地指挥多少个下属传统观点：古典学者们都主张狭小的幅度（不超过6人）以便对下属保持紧密控制现代观点支持以宽管理幅度来设计扁平结构的趋势。14166425610244096186451240961234567高层低层组织层次假定跨度为4人假定跨度为8人各层次人员数在跨度4人时：作业人员=4096管理人员（1-6层）=1365在跨度8人时：作业人员=4096管理人员（1-6层）=585管理跨度对比管理幅度对比结论组织层次是管理跨度大小的一个权变因素在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。管理跨度决定了组织层次的多少，进而决定了雇员的数量。人力成本工作效率管理幅度权变因素1）工作能力：•主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间；•下属工作能力强，可减少占用上司时间的频率。管理幅度可以适当宽些。2）工作内容和性质：•1）主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主管人员，其决策功能越重要，管理幅度较中层和基层管理人员就越小；•2）下属工作的相似性；•3）计划的完善程度；•4）非管理性事务的多少（处理这些事物所需的时间越多，则用于指挥和领导下属的时间就越少。）3）工作条件：•1）助手的配备情况；•2）信息手段的配备情况；•3）工作地点的接近性4）工作环境：•环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要减小。集权Centralization集权：低层管理者没有决策的权力适用性:十分稳定的环境决策的意义重大公司规模巨大缺点:管理的灵活性差，可能会面临未来的变化带来的风险或危机。分权Decentralization低层的管理者拥有相应的决策权适用性:不确定的环境下决策无关大局公司在地域上比较分散集权与分权是相对而言的。任何组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权。组织目标的实现在组织内部进行分工保持组织行动的一致性分权集权集权与分权是相对的。组织规模大小环境的动荡程度决策问题的重要性程度控制水平的高低下级管理者的素质影响因素集权与分权决策劳动分工DivisionofLabor将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤。劳动分工使不同员工的不同技能得到有效应用。将工作分解成高技能和低技能的工种，用不同水平的工资支付不同水平的技能劳动，可以节约管理费用，节约优秀劳动资源。两头合作的驴劳动分工的现代观点传统观点：20世纪前后传统学者们将劳动分工视为增加生产率的一个不尽的源泉现代观点：在某一点上，由劳动分工产生的人员非经济性，会超过专业化的经济优势到20世纪60年代，通过扩大，而不是缩小工作活动的范围来提高生产率专业化分工是传统组织设计的一条基本原则，但过分分工的缺点也逐渐暴露，如：分工带来本位主义，强调自我中心；分工造成了工作的单调乏味影响了员工的工作热情和创造性；加大部门之间的协调工作量；基于对过细分工所产生问题的认识，现代组织设计中出现了两方面的趋势：机构职能综合化；（如参谋职能机构设置中将职能相似性较高、相互关联较强的工作合并在一起，由综合部来负责多项管理职能。）业务流程整合化。（流程再造，BPR，businessprocessreengineering）部门化及其依据部门化：是一个将员工组织到各个工作单元或部门中的过程，同一部门中的员工完成的工作具有一定相似性。部门的建立通常可依据：所开展工作的职能所提供的产品或服务所设定的目标顾客或客户所覆盖的地理区域或者将投入转换为产出所使用的过程部门化的观点传统观点组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中，并在一个管理者指导下工作，可以促进并实现分工的协调选择部门化方法需要反映最有利于实现组织目标和各单位目标的要求现代观点更支持使用顾客部门化与跨部门团队的形式选择部门化方法应有利于辨别顾客及其需求；更有利于完成多样化的技能。职能部门化工厂经理采购经理人事经理制造经理会计经理工程经理按照工作职能来分化组织活动部门产品部门化ChartTitleWashingMachineDivisionLightingDivisionTelevisionDivisionCorporateManagersCEOCorporation根据产品或服务的不同来划分部门地区部门化按照国家或地区的分布来划分管理部门销售副总裁东部区销售主任中西部区销售主任南部区销售主任西部区销售主任顾客部门化ChartTitleLargeBusinessCustomersSmallBusinessCustomersEducationalInstitutionsIndividualCustomersCorporateManagersCEOCorporation以顾客的类型为依据来划分管理部门过程部门化工厂经理检验、包装和发运部门经理精轧部门经理制管部门经理冲压部门经理浇铸部门经理按照产品生产工序或顾客服务流程来分化部门的方法2.3组织结构组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理和经营任务的体制。组织结构设计就是把为实现组织目标而需完成的工作，不断划分为若干性质不同的业务工作，然后再把这些工作“组合”成若干部门，并确定各部门的职责与职权。组织结构设计是一相操作性很强的工作。信息沟通制约组织结构的因素经营战略管理体制环境变化企业规模技术特点制约组织结构的因素组织结构设计的影响因素—规模因素大型组织比小型组织具有更高程度的专业化横向及纵向的分化更多的规则条例规模对结构的影响是非线性的，其强度在逐渐减弱组织结构设计的影响因素—战略因素埃尔弗雷德.钱德勒认为：公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化简单的战略要求一种简单、松散的结构形式来执行；复杂的战略需要高度复杂性和正规化的结构来执行随着公司战略从单一产品向纵向一体化、再向多样化经营的转变，管理会将组织从有机式转变为更为机械的形式适应和灵活性的战略，需要有机式组织来应变；稳定的战略，需要机械式的组织来规范。战略目标环境组织结构特征防守型战略追求稳定和效益相对稳定的严格控制、专业化分工程度高，规范化程度高，规章制度多，集权程度高进攻型战略追求快速、灵活动荡而复杂的松散型组织结构，劳动分工程度低，规范程度低，规章制度少，分权化分析型战略追求稳定效益和灵活相结合变化的适度集权控制，对现有的活动实现严格控制，但对部分部门采用让其分权或相对自主独立的方式，组织结构采用一部分有机式，一部分机械式。美国管理学家雷蒙德·迈尔斯(RaymondE·Miles)和查尔斯·斯诺(CharlesC·Snow)1978年出版的《组织的战略、结构和程序》一书关于战略影响组织结构的观点如下表组织结构设计的影响因素—环境因素不确定的环境可以在组织内引起三个变化:增加部门间的差异。部门之间缺乏协作会导致部门间分割现象的出现。组织需要增强协作以保证部门间协同工作。组织必须适应变化。不适应：不确定环境中的垂直结构结构过紧适应：不确定环境中的水平结构不适应：确定环境中的水平结构结构过松适应：确定环境中的垂直结构不确定（不稳定）确定（稳定）垂直的结构水平的环境直线制•1、直线制：–1）突出特点:–企业的一切生产经营活动，均由企业的各级主管人员来直接指挥和管理，–不设专门的参谋