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组织行为学精选ESSENTIALSOFORGANIZATIONALBEHAVIOR王龙清华大学为什么团体如此普及二十年前，沃尔沃（Volvo）,通用食品等公司把团队引入生产过程成为新闻热点。团队的优点：它是组织提高运行效率的有行方式；有助于组织更好地利用员工的才能；团队可以快速地组合、重组、解散；团队有助于管理人员增强民主气氛，提高工人的积极性OB团体行为基础研究之一领取密电码规则：请大家根据自己手中的卡片找到自己的小组OB团体行为基础研究之二了解别人推介自我规则：在三分钟的时间内，相邻二人自由结合，尽可能多的了解对方的一切和推介自己，而后听口令把自己了解的同伴向全组人员隆重推出．OB团体行为基础研究之三直呼其名道具：球一个规则：传球略目的：帮助大家彼此记住对方的名字OB团体行为基础研究之四大家一起商量：★队名（敢斗队）★口号（敢斗！敢斗！一定胜利！）★队标★组织机构★小组纪律溶炼团队汪洋中的一条船规则：请全组的人都站在指定的空间，脚不能出界，可维持十秒就算成功。缩小包围圈规则：让大家紧密地围成一圈，让每个队员把自己的胳膊搭在相邻同伴的肩膀上，向着圆心迈３大步，同时要保持大家已经围好的圆圈不被破坏．圆球游戏分成若干小组，每组成员领到三个球，分别是1、2、3号球；游戏要求将球按1、2、3号的顺序从发起者手里发出，最后按此顺序回到发起者手里，在传递的过程中，每一人都必须触及到球，所需时间最少的获胜。球掉在地上一次额外加10秒游戏带给我们的思考最终的成功不是因为你做了，而是取决于你怎么样做。发挥团队智慧，集合团队的创意，一件不可能完成的事情奇迹般的成功了，这就是团队的力量！思维可以指导人们的行动，同时也约束人们的行动。要想成功唯有敢于超越自己的思维。对一家企业而言，也许你的条条框框为你的发展立下了功劳，但一味遵循就易沦为守旧。为员工建立一种启发创造性和“冲破框架”的环境条件：鼓励创新精神，从而开发突破性的解决方案与策略，也就为企业创造更多地意想不到的机会。智慧塔每组领到十二张白纸，将它们折成一座塔，不能用粘的方式，不能破坏纸的完整性，损坏后，不再补给。比赛方式：看那组的塔高为胜方；同样高度比承重，那组承受的重量大为胜方。团队的九种角色创造者－革新者：产生创新思想；探索者－倡导者：倡导和拥护所产生的新思想；评价者－开发者：分析决策方案；推动者－组织者：提供结构；总结者－生产者：提供指导并坚持到底；控制者－核查者：检查具体细节；支持者－维护者：处理外部冲突和矛盾；汇报者－建议者：寻求全面的信息；联络者：合作与综合。winasmuchasyoucan看谁赢的多１.四人一组,每人可以独自出牌,也可以商议出牌.２.在第五,第八,第十轮分数加倍.讨论在活动中的体会.规则：在以下的每轮比赛中,你和你的同伴可以出Ｘ或出Ｙ,你们在每轮比赛中的得分取决于你和其他小组成员出牌形成的模式.每轮出牌时,你和你的同伴讨论.在第五,八,和十轮之前,你可以和其他小组讨论出牌模式.评分标准４个Ｘ／全部输１分３个Ｘ１个Ｙ／出Ｘ的赢１分;出Ｙ的输３分.２个Ｘ２个Ｙ／出Ｘ的赢２分;出Ｙ的输２分.１个Ｘ３个Ｙ／出Ｘ的赢３分;出Ｙ的输１分.４个Ｙ／全部赢１分.轮次你的出牌大组出牌得分失分积分总分测测你的“眼力”目的：锻炼观察的能力自由结对＼仔细观察自己的搭档一分钟＼一分钟后，彼此转过脸去，再不能看自己的搭档＼每人做７处以上的外观改变，改变可以是细微的也可以一目了然＼让对方说出都做了哪些改变讨论团体、群体、领导探讨如何增强团体的凝聚力工作群体（workgroup）群体是两个或两个以上的相互作用的相互依赖的个体，为了实现某个特定目标而结合在一起。在工作群体中，成员通过相互作用，来共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任。工作群体中的成员不一定在参与到需要共同努力的集体工作中，他们也不一定有机会这样做。因此，工作群体的绩效，仅仅是每个群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。工作团队(workteam)通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。团体与群体的区别团队的类型问题解决型团队（problem-solvingteams)质量圈自我管理型团队（self-managedworkteams)多功能型团队（cross-functionalteams)任务攻坚队高绩效团队需要的三种类型工作团队的规模（12人）团队需要的三种技能类型的人：第一：需要具有技术专长的成员；第二：需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员；第三：需要善于聆听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。孤岛求生详见说明书讨论团体信任的维度信任的维度：正直：（integrity)诚实、可信赖。能力：（competence）具有技术技能与人际知识。一贯：（consistency）可靠，行为可以预测；在处理问题时，具有较强的判断力。忠实：愿意为别人维护和保全面子。开放（openness）愿意与别人自由地分享观点和信息。如何培养信任感表明你既是在为自己的利益而工作，又是为别人的利益而工作。成为团队的一员，用言语和行动来支持你的工作团队。开诚布公公平说出你的感觉表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的。保密表现出你的才能。沟通（communication）意义的传递与理解沟通有四种主要功能：控制、激励、情绪表达和信息。沟通过程：影响编码（技能、态度、知识和社会－文化系统）信息源－编码－通道－解码－接受者人际沟通的三种意识父母-----父母成人-----成人儿童-----儿童夫妻对话(１)成人对成人夫:今天晚上,我们去哪里吃饭?成人对成人妻:前段时间你不是说想吃肯德基吗,那今天晚上我们去,好吗?夫妻对话(２)成人与成人夫:我的格子衬衣在什么地方?父母对儿童妻:你呀,什么都不知道,就差一点儿要我喂饭给你吃了.夫妻对话(３)儿童对父母夫:唉哟,我又头痛了,真难受,------父母对儿童你也许是太紧张太累了,快躺下休息吧.我去拿点止痛药片给你吃.喝杯热茶也许会好一些,我这就去给你沏杯茶.亲爱的,别难过,一会就会好起来的.夫妻对话(４)有些夫妻几乎事无论大小都容易争吵,因为双方都以父母意识对待双方,把对方看作儿童,互相指责,都不服气.夫妻对话(５)父母对父母夫:老张又出了风流韵事了,我早就看出,他还会在男女关系上犯错误的.父母对父母妻:我见了他就恶心,你瞧他那臭德性!一见了女人就嘻皮笑脸的,一肚子坏水.夫妻对话(６)有些夫妻感情好,只不过是双方都以儿童意识对儿童意识,一起游戏,吃喝玩乐,除此以外,他们很少以成人意识对成人意识的交往,缺少互相尊重和逐渐深入的理解.说服别人的总原则以情动人大于以理服人重要不是你讲对话，而是讲别人听得到的话大家不要生气，生气会犯嗔的．你也太调皮了，我跟你说过，叫你不要乱扔东西，乱扔东西是不对的．诺，你看，我还没有说完呢，你就把棍子又给扔掉了．月光宝盒是宝物，你把它扔掉会污染环境．唉，要是砸到小朋友呢怎么办？就算没砸到小朋友，砸到那些花花草草的也总是不对的呀．强调立场一致,比强调差异更好先谈容易达成的条件如果把正在争论的问题和已解决的问题连成一气就容易达成谈他高兴的用不同的方式谈同一内容结论应该明白的指出说服别人的方法避免争论友善地对待他人让想法觉得是他自己的高绩效组织高绩效组织是一种有着复杂工作角色的简单结构团体是高绩效组织的基石团体中的成员拥有多项技能对每项任务都能应付自如团体成员相互支持合作成员之间有较好的同志情谊此外所有人的薪金立足点相同并以知识而非地位作为报酬的依据阶段性的转变初始的团队＿工作团队（方盒）必须接受团队领导者的监督此时团队领导者的任务协助团队实现自己的共识、目标与途径；建立承诺与信心加强团队技能的融合与水准处理外在关系，并且除去阻挠团队发展的障碍为团队的成员创造卓越的机会作真正的工作过渡期的团队团队成员担负更多的与团队每日运作管理有关的职责，团队领导者的角色也逐渐由监督者变成协调者。领导者的角色逐渐由监督者变成协调者。以协调个人技能与活动的方式来管理这个团体，会将自己更多的时间花在取得团队资源，与处理团队和外在团体之间关系的事务上，而不再监控团队每一天的活动。团队的成员开始接管一些特别的任务，在无监督者指示的情况下做决定，发展团队意识、解决团体内部的冲突、并且从事一些改革政策、流程、与执行例行工作方法相关的活动。有经验的团队团队领导者（或称协调者）脱离了团队，只是以旁观的立场在俯视团队的活动。此时的领导者更像一位主要的行政主管，看管着他的团队队员，他会收集一些重要的影响因素的信息资料，然后交由团队的成员来处理，反应在他们的工作绩效上。花更多的精力与时间，处理团队资源取得以及团队和其他团体与外在客房之间的周旋调停工作。在团队遇到困难与问题时，领导者也不再授意该如何解决，团队的成员自己做决定，并且为决定担负责任。团队领导者已成为过去式，如果还存在的话，也只不过是短暂地与其他团队互动而已。成熟的团队团队的领导者已经消失，该团队必须完全为自己的工作负责。可预知的团队发展阶段管理大师们认为：绝大多数团队表现在第一年的初始阶段会先走下坡，无法维持原来的水准，而往往经过一段时间以后，有时甚至必然长达十八个月，才能见到显著的效果。他们指出，你的团队必须经过四个可预知的阶段，分别是：形成阶段、风暴阶段、标准阶段与表现阶段。形成阶段帮助团队成员彼此认识提供团队明确的方向与目标让团队的成员参与计划的研制与角色分配，并且建立合作的模式提供团队所需要的信息风暴阶段化解权威与权力，不容一个权力打压其他人贡献发展并执行有关制定决策与遴选决策人选的共识调整领导者角色，让团队变得更加独立，鼓励团队成员担负起更多的责任标准阶段彻底发挥团队成员们的技能、知识与经验；鼓励成员彼此尊重；鼓励成员同心协力地工作表现阶段随时更新团队的工作方法与流程，彼此支援合作；帮助团队的成员理解如何处理变革的局面；代表团队并为团队辩护监控工作的进展，庆祝成就从风暴的阶段到表现的阶段可能会耗上数星期到数个月，并难以预料。秘密大会串每一个想一想自己目前最困扰自己的事情是什么，然后写到纸上，不署名。大家一起想办法也可以进行角色扮演来表现具体情境学习从他人的经验中学习成长。领导与经理人绝大多数胸怀大志想要成为领导的人，在开始的时候都问错了问题：“我该如何领导？”或是“我该怎么做才能成为一位领导者？”事实上，正确的问法是：“我该如何让人们追随我？”“他们的需求是什么？”“若是瞎子领瞎子，两个人都要掉进坑里。”＿马太福音十章十四节领导学大师们的高论伦伦·班尼斯（南加州大学企业管理学教授，《塑造领导人》onbecomingaleader作者）如果只有一个人知道该如何成就一名领导者，那么这个人就非班尼斯莫属。沃伦•班尼斯的领导基本要素基本要素意义领导远见头脑清楚和战胜困难和勇气热情热情对任何一件事正直了解自我、有原则、善于学习信任你必须能赢得他们的信任。好奇心深感好奇，并且尽可能地学习勇敢冒险、实验，并尝试新的事物。柏特•奈诺斯的介绍南加州大学企业管理学院荣誉教授，也是南加州大学管理学院前主任《领导者的优势》TheLeader’sEdge与沃伦•班尼斯合著《领导者》Leaders:TheStrategiesforTakingCharge柏特•奈诺斯的七项领导技能领导技能意义远见关注未来，紧盯目标驾驭变革控制组织变革速度、方向和节奏组织设计让组织在明白目标下成功运作积极主动你必须展现出主导事物发生的能力相互依存激发、授权、维持沟通、决策高正直标准公平、诚实、宽容、让人依赖、关怀、开明与忠诚、并且忠于昔日的优良传统詹姆斯•欧图尔的介绍欧图尔是著名的亚斯彭学院的副总裁，该学院是许多领导者训练与养成的摇篮，同时他也曾担任过南加州大学领导学院的主任欧图尔以价值为基本的领导者特质领导技能意义正直把握原则注重实效信任视领导为责任而非特权，以服务的心态行事倾听鼓励异议、测试想法，使组织内自由表达，并不受其左右尊重尊重他人，但对坚守自