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学习任务三计划方法•滚动计划法这种方法是在每次编制修订计划时，要根据前期计划执行情况和客观条件变化，将计划期向未来延伸一段时间，使计划不断向前滚动、延伸，故称滚动计划法。5.3.2编制计划的方法–滚动计划法的特点（1）计划期分为若干个执行期，近期计划内容一般制定得详细、具体，是计划的具体实施部分，具有指令性；远期的内容则较笼统，是计划的准备实施部分，具有指导性。（2）计划在执行一段后，要对以后各期计划内容作适当修改、调整，并向未来延续一个新的执行期。【阅读案例】滚动计划让S公司插上成功的翅膀•每逢岁末年初，各企业的领导者们都会暂时放下手中的其他工作，与自己的核心团队一同踏踏实实地坐下来，专门花些时间制定来年的工作计划，以求为下一个365天插上希望和成功的翅膀，让企业各项事业在当年业绩的基础上更上一层楼。但外部环境千变万化，内部条件变数难料，怎样的“高明”计划才能让企业来年12个月的“漫长”计划科学合理、高效务实，所有的工作都能按部就班、一帆风顺呢？4【阅读案例】滚动计划让S公司插上成功的翅膀•S公司是中国东部地区一家知名企业，原有的计划管理水平低下，粗放管理特征显著，计划管理与公司实际运营情况长期脱节。为实现企业计划制定与计划执行的良性互动，在管理咨询公司顾问的参与之下，S公司逐步开始推行全面滚动计划管理。•首先，S公司以全面协同量化指标为基础，将各年度计划分解为四个独立的、相对完整的季度计划，并将其与年度计划紧密衔接。并且在企业计划编制和调整工作中，S公司充分运用了动态管理的方法。•所谓动态管理，就是在S公司年度计划执行过程中要对计划本身进行三次定期调整：第一季度的计划执行完毕后，就立即对该季度的计划执行情况与原计划的差异进行比较分析，同时研究、判断企业近期内外环境的变化情况，根据统一得出的结论对后三个季度的计划和全年计划进行相应调整；第二季度的计划执行完毕后，使用同样的方法对后两个季度的计划和全年计划进行相应调整；第三季度的计划执行完毕后，仍然采取同样方法对最后一个季度的计划和全年计划进行调整。5【阅读案例】滚动计划让S公司插上成功的翅膀•S公司各季度计划的制定是根据近细远粗、依次滚动的原则开展的。这就是说，每年年初都要制定一套繁简不一的四季度计划：第一季度的计划率先做到完全量化，计划的执行者只要拿到计划文本就可以一一遵照执行，毫无困难或异议；第二季度的计划要至少做到50％的内容实现量化；第三季度的计划也要至少使20％的内容实现量化；第四季度的计划只要做到定性即可。同时，在计划的具体执行过程中对各季度计划进行定期滚动管理——第一季度的计划执行完毕后，将第二季度的计划滚动到原第一季度计划的位置，按原第一季度计划的标准细化到完全量化的水平；第三季度的计划则滚动到原第二季度计划的位置并细化到至少量化50％内容的水平，以此类推。第二季度或第三季度计划执行完毕时，按照相同原则将后续季度计划向前滚动一个阶段并予以相应细化。本年度四个季度计划全部执行完毕后，下年度计划的周期即时开始，如此周而复始，循环往复。•其次，S公司以全面协同量化指标为基础建立了三年期的跨年度计划管理模式并将其与年度计划紧密对接。6【阅读案例】滚动计划让S公司插上成功的翅膀•“人无远虑必有近忧”！仅仅让企业计划在年度内滚动起来还远远不够，有效的计划管理必须高瞻远瞩，关注企业计划在一个相对较长期限内的滚动。S公司认为：跨年度计划（三年计划）是企业中、长期发展战略有效实施的基础，而年度计划又是企业跨年度计划的基础。若要让企业跨年度计划最终得到理想的结果，就必须设法让首尾相接的各个年度计划均能得到理想的结果。•跨年度计划的执行，和季度滚动计划的思路一致。S公司每年都要对计划本身进行一次定期调整：第一年度的计划执行完毕后，就立即对该年度的计划执行情况与原计划差异进行比较分析，同时研究、判断企业近期内外环境的变化情况，根据统一得出的结论对后三年的计划和整个跨年度计划进行相应调整；当第二年的计划执行完毕后，使用同样的方法对后三年的计划和整个跨年度计划进行相应调整；以此类推。•S公司立足于企业长期、稳定、健康地发展，将季度计划——年度计划——跨年度计划环环相扣，前后呼应，形成了独具特色的企业计划管理体系，极大地促进了企业计划制定和计划执行的相辅相成的功效，明显提升了企业计划管理、分析预测和管理咨询的水准，为企业整体效益的提高奠定了坚实的基础。74.1.7滚动计划的编制方法2009年生产经营计划一季度二季度三季度四季度细较细较粗粗实际与计划差异一季度计划完成情况计划修正因素差异原因环境变化经营方针调整二季度到明年一季度计划二季度三季度四季度明年一季度细较细较粗粗8例如，某公司在2000年采用滚动计划法制定了2001至2005年的五年计划，在滚动计划中采用远粗近细的方法即：2001至2005年分别为：很细、较细、一般、较粗、很粗。到2001年底，该公司的管理者就要根据2001年计划的实际完成情况与计划的差异、新的环境变化、组织方针变化，对原定的五年计划进行必要的调整和修订，据此编制2002年至2006年新的五年计划。以此类推。如图5-3所示。2000年编本期五年计划执行后修订新的五年计划2001200220032004200520022003200420052006图5-3滚动计划法–滚动计划法的优点（1）使计划与实际紧密结合，提高计划的准确性，更好地发挥计划的指导作用。（2）使长期计划、中期计划、短期计划有机结合，从而使计划与不断变化的环境因素相协调，使各期计划在调整中一致。（3）具有弹性，可以有效规避风险，提高组织竞争能力。•计划书的编制–计划书内容的框架模式不同类型的计划，计划书的格式会有所不同，但是，一些基本的内容与项目是共同的。计划按照用途与思路的不同，大致可以划分为两种框架类型：基本框架模式与问题框架模式。–计划书基本框架模式一般的计划均采用这种模式，主要用于社会组织及其下属部门的年度及以下时间段的工作计划。其主要内容结构为：⑴内外环境（背景）分析；⑵确定工作目标（任务）；⑶制定行动（工作）方案，包括工作内容、要求、途径、措施等；⑷资源配置方案，包括执行人、资金预算、物资配备、完成时限等。重要的工作计划书最开始的部分通常还要提出工作的指导思想。见图5-4：外部环境内部环境环境分析目标行动方案资源配置实施计划图5-4企业计划书基本框架模式–计划书的专案（问题）框架模式这是指为解决特定问题或开展某项工作而拟定专案计划所采用的模式。其主要内容结构为：（1）对所要解决的问题或专项任务进行分析与界定；（2）分析主客观环境，把握有利与不利条件；（3）寻求与确定解决问题或完成任务的路径与行动目标；（4）制定解决问题或完成任务的方案与措施。见图5-5：问题分析与界定条件分析对策与措施计划实施与反馈目标主观条件客观条件图5-5计划书的专案（问题）框架模–计划书的基本项目各种计划书的内容结构与具体格式各不相同，甚至有很大的差异。这里只就一般性计划的最基本项目作一个简要归纳：⑴封面（标题）；⑵序言；⑶正文，主要包括环境或问题分析、行动目标、工作方案、资源配置等内容；⑷附件，主要有计划指标体系、计划进度表及其他相关资料。部分内容说明1.计划导入（1）封面计划书的脸面，应充满魅力（2）目录计划书的目录（3）前言2.计划概要（4）计划概要概述计划书的整体思路与内容3.计划背景（5）现状分析明确计划的出发点，说明计划的必要性及其前提4.计划意图（6）目的、目标设定确定计划的目的、目标，说明计划的意义，5.计划方针（7）概念的形成明确计划的方向、原则，规定计划的内容6.计划构想（8）确定实施策略的结构明确计划实施的结构及其组织保证，提高计划的效果（9）具体实施计划计划的具体内容，将实现目标的方法具体化7.计划设计（10）确定实施计划实施计划所需时间、费用、售货员及其他资源；预测计划可能获得的效果8.附录（11）参考资料附加的与计划相关的资料，增加计划的可信度表明计划者的动机及计划者的态度【小资料——计划书的构成】某毛纺厂的计划2008年10月，某毛纺厂受金融危机的影响，产品销售不好，资金十分紧张，销售旺季的11－12月份将会“旺季不旺”。面对这一形势，张厂长压力很大。该怎样做才好？张厂长认为应该把工作的重点放在营销上。他考虑出以下几个方案：第一方案，正当国内毛纺织品价格居高不下，并且继续酝酿上调之时，降低产品价格，分品种下降5%－8%，个别品种下降10%以上，使产品价格处于较低水平。用这种方法可以减少产品积压带来的贷款利息和罚息损失。这样做，预计第一季度可收回贷款2088万元，其中3月份可回收1200万元，但这种方式降价，经计算将会减少销售收入800万元。【案例分析】第二方案，企业过去基本上是做大宗买卖的，现在要改变经营战略，重点改为向中小城市、农村、国家重点工矿组织推销产品，这样大宗和小笔生意都不放过，双管齐下。预计年底销售、回收贷款可达1086万元，约占同期贷款回收额的42%，2009年上半年预计销售实现回收贷款1250万元，占同期贷款回收额的39%。但是，这样做又存在销售人员（商品推销员和售货员）严重缺乏问题。第三方案，为提高市场占有率，还可以组成由产品设计人员、经销人员参加的调研队伍，深入市场，走访用户和销售网点，研究消费者习惯及心理变化，筛选和处理产品需求信息，及时开发和生产适销对路的产品，提高市场占有率。另外，还可以在生产中从原料到产品及售后服务道道工序把住质量关，【案例分析】做到不合格的半成品不流入下道工序，不合格产品不出厂。这样做可以提高产品在市场上的信誉，从而扩大市场占有率，多售产品，回收货款。但是，由于重点技术力量薄弱，迅速开发新产品还存在一定难度。另外，新产品开发到投放市场还需要一个过程。恐怕采取这种方法明年底才能产生效果，远水解不了近渴。因此，这种做法的资金回收效果并不明显，仍不能很好解决资金紧张这一问题。上述三种方案各有利弊，究竟怎样做才好呢？当务之急，要张厂长审时度势、权衡利弊做出决策。问题分析1.结合案例分析如何制定计划？2.这是什么类型的计划？3.假如你是张厂长，你将如何选择计划的备选方案？为什么？【案例分析】•1956年，为了适应对复杂系统进行管理的需要，美国杜邦·耐莫斯公司的摩根·沃克与莱明顿公司的詹姆斯.E.凯利合作，利用公司的Univac计算机，开发了面向计算机描述工程项目的合理安排进度计划的方法，即CriticalPathMethod，后来被称作关键路线法（简称CPM）,后加以改进在美国海军的北极星计划及阿波罗载人登月计划中被运用。华罗庚提出统筹法的概念。一、网络计划•（一）网络图的构成与绘制•网络图又叫箭头图，它是整个工程项目或产品生产过程各局部活动（或工序）内在的逻辑关系的综合描述。•1、网络图的组成：(1)、工序(2)、结点(3)、线路（1）工序工序泛指一项需要消耗人力、物力和时间的具体活动工程，也称为工作或作业。工序也是某项工程计划中一些相对独立和相互关联的任务。在网络图中工序用箭线表示，箭尾表示工序的开始，箭头表示工序的完成。箭头的方向表示工序的前进方向（从左向右）。工序的名称或内容写有箭线的上面，工序的持续时间写在箭线的下面：ij工序时间工序名称网络图中工序的表示方法（2）结点工序是工序之间在时间上的分界点，它既不消耗时间也不消耗资源，只表示某一项或几项工序开始或结束的瞬间。在时间上它表示指向某事项的工序全部完成后。该事项后面的工序才能开始。这意味着前后工序的交接。以后，事项用圆圈“〇”表示。开始结点、结束结点、总开工结点、总完工结点（3）线路•从网络图的始点开始，顺着箭线的方向，通过一系列的结点和箭线连续不断到达网络图终点的通道。•各线路的各项活动的作业时间之和是该线路所需要的时间，时间最长的线路成为关键线路。2、网络图的绘制（1）任务分解•(2)绘制规则•(3)绘图（4）编号规则一、不得有两个以上的箭线同时从一个事项发出且同时指向另一事项。如下图的画法是错误的。⑧⑨网络错误画法（一）二、在网络图上不得存在闭合回路。如下图的画法是