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管理学原理2008－2009第一学期第一章总论一、什么是管理——管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动目标协调社会组织人定性理论经验与定量技术§1.管理的基本含义二、管理的职能•计划•组织•领导•控制•创新三、管理学的特点•研究各种管理工作中普遍适用的原理和方法•综合性交叉学科•既是科学又是艺术2.需求层次理论安全需求社会需求尊重需求自我实现需求生理需求3.双因素理论成就晋升责任工作得到承认激励因素监督工资工作条件同事关系保健因素极满意极不满意中性4.X、Y、Z理论（1）X、Y理论（2）超Y理论效率高效率低Y理论效率低效率高X理论任务不容易测定的研究所任务容易测定的工厂管理思想对象性质（3）Z理论•工人长期雇佣•合作决策•个人负责制•上下级关系融洽•全面培训•稳步提拔•控制含蓄一、决策——组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容以及方式的选择和调整过程。§2.决策组织决策决策主体个人决策决策需要解决的问题初始决策追踪决策决策对象、时限战术决策战略决策是否有先例程序决策非程序决策决策二、决策过程识别问题确定决策的标准给标准分配权重拟定方案分析方案选择方案实施方案评价决策的效果三、决策的影响因素•环境•过去的决策•决策者对风险的态度•组织文化•时间一、计划与决策•决策是计划的前提•决策与计划相互渗透二、计划的类型分类标准类型广度战略性计划作业性计划时间框架短期计划长期计划明确性具体性计划指导性计划三、计划的编制程序•收集资料•目标或任务的分解•目标结构分析•综合平衡•编制并下达执行计划四、目标管理（MBO）1.目标管理的四个要素•明确目标•参与决策•规定期限•反馈绩效2.目标管理的步骤•制定组织的整体目标和战略•在经营单位和职能单位之间分配主要目标•单位管理者与其上司一起确定具体目标•在部门成员的合作下将具体目标落实到个人•管理者与下级共同制定行动计划•实施行动计划•定期检查目标完成情况，并向有关人员反馈结果•通过基于绩效的奖励强化目标的实现§1.组织结构设计一、管理幅度与管理层次1.管理幅度——有限的直接领导的下属数量2.两者成反比3.影响管理幅度因素•工作能力•工作内容与性质•工作条件•工作环境二、组织设计任务•职务设计与分析•部门划分•组织结构形成三、组织设计依据•战略•环境•技术•组织发展阶段四、组织设计原则•因事设职与因人设职相结合•权责对等•命令统一五、组织机构设计1.机械式组织设计•职能型结构•分部型组织2.有机型组织设计•简单结构•矩阵结构•网络结构•任务小组六、集权与分权集权——决策者在组织系统中较高层次的一定程度集中分权——决策者在组织系统中较低管理层次的一定程度分散1.集权原因•组织历史•领导个性•政策的统一与行业的效率2.过分集权的弊端•降低决策质量•降低组织适应能力•降低组织成员工作热情3.分权标志•决策频度•决策幅度•决策重要性•对决策的控制程度4.分权途径•制度分权——组织设计中，规定各工作岗位必要的职能与权限•授权——领导者将部分权力委任给下属来源渠道优点缺点内部搜寻广告应征员工推荐公共就业机构学校分配临时性支援服务花费少；有利于提高员工士气；候选人了解组织情况辐射广；可以有目标的针对某一特定群体可通过现有员工提供对组织的认识；基于推荐者的认真推荐可能产生高素质的候选人正常费用或者免费大量、集中的候选人仅满足临时的需要供应有限；不可能增加受保护团体类中的员工比例有许多不合格的应聘者可能不会增加员工的类别和结构通常为非熟练或受过很少训练的候选人仅限于初入者级别的职位成本高；通常限于常规或只需范围狭小的确定技能的工作•招聘高层管理中的层管理复杂的非管理职务常规的作业职务申请表2222笔试1123工作样本----44测评中心55----面谈4322申请资料核实3333体格检查1112•甄选§3.组织力量整合一、非正式组织1.非正式组织积极作用•满足职工需要•易于产生合作精神•帮助正式组织起培训作用•帮助维护正式组织秩序2.消极作用•非正式组织目标可能与正式组织冲突•非正式组织要求成员一致性，束缚成员个人发展•影响正式组织的变革3.积极发挥非正式组织作用•允许、鼓励非正式组织存在，努力使之与正式组织结合•通过建立宣传正确的组织文化引导非正式组织三、委员会1.委员会优点•提高决策正确性•协调职能•代表多方利益，诱导成员的利益•组织参与管理，调动执行者积极性2.委员会局限性•时间延误•决策折衷•权力责任分离3.提高委员会的工作效率•审慎使用委员会工作形式•选择合格委员会成员•确定适当委员会规模•发挥委员会主席作用•考核委员会工作一、组织文化的概念——组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团队意识、行为规范和思维模式的总和二、组织文化的基本特征•组织文化的核心是组织价值观•组织文化的中心是以人为主体的人本文化•组织文化的管理方式是以柔性管理为主•组织文化的重要任务是增强团体的凝聚力三、组织文化的基本要素•7-S结构（P.205图6.1）•组织文化的三个结构层次：表层文化、中介文化、深层文化（P.206图6.2）•组织文化的基本要素组织精神组织价值观组织形象四、组织文化的功能•自我内聚功能•自我改造功能•自我调控功能•自我完善功能•自我延续功能五、塑造组织文化的途径•选择价值标准•强化员工认同•提炼定格•巩固落实•丰富发展六、组织文化影响管理的例子计划•计划包含的风险度•计划是由个人还是群体制定组织•雇员工作中的自主权程度•任务是由个人还是小组来完成•部门经理间的相互联系程度领导•哪种领导风格更为合适•是否所有的分歧都应当消除组织•允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制•雇员绩效评价体系中应该强调哪些标准对人的关心高1.99.95.51.19.1低低高对生产的关心2.管理方格理论3.权变理论任务取向关系取向有利的中等的不利的绩效好差IIIIIIIVVVIVIIVIII好好好好差差差差高高低低高高低低强弱强弱强弱强弱类型领导-成员关系任务结构职位权利案例：友谊卡片公司的激励机制•1986年，迪那创办了友谊卡片公司。至1993年，公司有12名正式员工，年均利润超过10万美元•1993年，迪那决定让员工享受公司的成功，她宣布，周五也做为休息日，但员工仍然可以得到五天工作制的报酬•三周后的一天，一名员工向迪那坦白，他宁可得到加薪而不是额外的休息天•迪那决定听取所有员工的意见，在会上，她提问“你们想得到额外的休息天还是获得加薪？”•结果6人想得到额外的休息天，另外6人想得到加薪紧张解除需要满足寻求行为驱力紧张未满足的需要§2.激励一、激励过程二、激励理论1.需求层次理论2.目标设定理论3.强化理论个人努力个人绩效组织奖赏A个人目标CFB4.期望理论5.公平理论觉察到的比率比较员工的评价所得A/付出A所得B/付出B不公平（报酬过低）所得A/付出A=所得B/付出B公平所得A/付出A所得B/付出B不公平（报酬过高）高成就需要公平性比较产出：产出投入A投入B绩效评估标准组织奖赏个人目标个人绩效个人努力能力目标绩效评估系统强化主导需要目标引导行为6.激励理论综合三、员工激励的建议•认清个体差异•使人与职务相匹配•运用目标•确保个体认为目标是可达到的•个别化奖励•奖励与绩效挂钩•检查公平性系统•不要忽视钱的因素一、沟通重要性•协调个体要素，使企业成为一个整体的凝聚剂•激励下属，实现领导职能的基本途径•企业与外部环境建立联系的桥梁§3.沟通噪音噪音信息信息信息信息噪音噪音信息源编码通道解码接受者反馈二、沟通过程沟通方式举例优点缺点口头交谈、讲座、讨论会、电话。快速传递、快速反馈、信息量很大传递中经过层次愈多信息失真愈严重，核实越困难书面报告、备忘录、信件、文件、内部期刊、布告持久、有形，可以核实效率低、缺乏反馈。非语言声、光信号、体态、语调。信息意义十分明确。内涵丰富，含义隐含灵活。传送距离有限。界限含糊。只能意会，不能言传电子媒介传真、闭路电视、计算机网络、电子邮件快速传递、信息容量大、远程传递一份信息同时传递多人、廉价。单向传递、电子邮件可以交流，但看不到表情。三、沟通方式四、非正式沟通的特点•信息交流速度快•信息较为准确•效率高•可满足职工需要•有一定的片面性五、企业中的沟通网络链型Y型环型全通道型轮盘型标准链型Y型轮盘型环型全通道型速度中中快慢快准确性高高高低中领导者的涌现中中高无无士气中中低高高六、有效沟通障碍1.个人因素•选择性接受•沟通技巧差异2.人际因素•沟通双方信任程度•信息来源可靠程度•沟通双方相似程度3.结构因素•地位差异•信息传递链•团体规模•空间约束4.技术因素•语言提示•非语言提示•媒介有效性•信息过量七、克服•运用反馈•简化语言•积极倾听•抑制情绪•注意非语言表示案例：Hubble太空望远镜发射的失败•经过15年的准备，耗资15亿＄的Hubble太空望远镜于1990年4月发射升空。但NASA发现直径达94.5英寸的主镜片中心过于平坦，导致成像模糊，许多试验和观测无法进行•原因在于：在镜片的生产过程中，进行检验的反射矫正装置没有正确安装，•NASA负责调查的委员会负责人说：“这次我们的资金和时间都很充分，计划做得也十分完美，但在质量的检查控制方面出了问题，从而导致了巨大的损失第六章控制一、控制1.什么是控制——监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。2.控制的重要性•监督目标是否按照计划得以实现•监督上级所授予的权利是否被滥用目标标准衡量实际绩效标准正被达到吗？差异是可接受的吗？标准是可接受的吗？将实际绩效与标准进行比较纠正绩效识别差异的原因通过通过修改标准3.控制过程输入过程输出前馈控制预计问题同期控制当前问题发生时对其进行纠正反馈控制问题发生后加以纠正二、控制类型三、控制焦点1.人员2.财务3.作业4.信息5.组织绩效案例：摩托罗拉公司的作业控制•80年代中期，随着NEC、东芝和日立的兴起，摩托罗拉公司陷入了困境。摩托罗拉公司的管理者提出了一个大胆的计划，包括加快产品开发，提高产品质量，降低成本等措施，其中关键是采用一种质量监控方法，称为“6q”。•从1987年开始，摩托罗拉公司要求其产品的合格率为99.99966％，不合格率为百万分之三点四；1986年，每100万件产品中有6000件不合格品，到1990年，每100万件产品中只有40件不合格品，改进了150倍。•摩托罗拉公司还将其交货时间从30天缩减到3天，将其设计到投产的时间从3年缩减到15个月，电话组装时间也从40小时缩减到2小时。•通过严格的作业控制，摩托罗拉公司获得了巨大的成功，其产品的销售量在美国名列第一，东南亚第三，全世界第四。•成本控制•采购控制•维护控制•质量控制订货点安全库存水平现有库存量时间成本最经济的订货批量0Q全部成本保存成本订货成本订货数量项目C项目B项目A总价值（％）存货项目总数（％）案例：佛里特雷公司的信息控制系统•佛里特雷公司是百事可乐公司的一个分公司，他们有一个较为完善的信息控制系统。•每个周末，他们在各地的销售部将采集到的信息下载到小型机中，再通过网络将数据送到德州的总部，公司的CEO可在24小时内得到一份完整的报告，关于400000家商店周围的100O条生产线的情况。•公司的信息控制系统曾帮助他们解决了一次发生在休斯顿的事情，当地超市中的销售量急速下降，通过公司的信息控制系统，他们了解到是由于其竞争对手的新产品所致。公司立即开展自己的新产品研究，在3个月内新产品上市，挽回了损失。•佛里特雷公司的例子说明，一个功能强大的管理信息系统正在改变着管理者的管理方式和组织的经营方式。MIS的演变•集中数据处理•面向管理的数据处理•分布式终端用户计算•交互网络•专家系统MIS如何改变管理者工作•提高管理者的决策能力•组织设计扁平化，有机化•强化了组织高级管理层的控制力，弱化了中级管理层的权利•信息流动模式的改变（横向和越级交流的增多）•面对面的交流只具有象征性的意义四、建立有效的控制系